Потому насколько быстро ты справишься с этой задачей можно судить: Русский язык ЕГЭ (задание 14) — Педагогический портал «Тривиум», задание 7648 — Учебный центр — Курсы в Уфе, Обучение, Повышение квалификации

Содержание

Яндекс.Практикум — сервис онлайн-образования от Яндекса

Привет всем читающим отзыв 🙂 Начну издалека. Программированием я интересовался давно, но никогда на нем не зацикливался. Пробовал разные вещи, интерес пропадал, пробовал что-то другое. Однажды даже сделал игру на Unity (C#). Но ни разу это не перешло во что-то более-менее серьезное.

И одновременно с этим я начал осознавать что попал в, как я ее назвал, «ловушку работы чуть выше среднего». Отличная зарплата, отличный коллектив и руководство, но абсолютно никаких перспектив. Года шли, цены и потребности постепенно росли, а зарплата из отличной постепенно начала превращаться в «ну в целом очень хорошо», потом в просто «хорошо»…

А потом я наткнулся на рекламу Яндекс.Практикума в инстаграме 🙂 Что называется, реклама попала в цель. Учитывая предысторию и мои размышления, посомневавшись неделю я решился и оплатил курс.

Что я могу сказать по курсу. Мне очень понравилась подача материала. Он идет последовательно, все объяснено очень доступно, и почти ничего лишнего. Требуются ли какие-то знания чтобы его пройти? Вряд ли… Если вы хотя бы играете в игры на компьютере, проблем у вас возникнуть не должно. Кроме того, если возникают сложности, всегда можно написать вопрос в чат или наставнику в личку.

Коллектив студентов подобрался очень разный, это было даже забавно. Кто-то имел опыт программирования, а кто-то, по-моему, даже компьютер включал не каждый месяц. Тем не менее все старались и помогали друг другу.

В конце курса был создан чат с помощью в трудоустройстве. Хоть мне это и почти не пригодилось, но с информацией из того чата я ознакомился, узнал много полезного.

Были ли минусы? Были. Их немного и я бы не назвал их критичными.

— Местами материал мне казался легковат (но при этом я видел людей в чате которым было очень сложно, так что видимо со сложностью все же все в порядке).

— Кое-какие материалы все же были лишними. Например, в тренажере был довольно большой блок материала по шрифтам. Em,rem, и всякое такое. Я, подумав что так и надо, целый день переделывал размеры шрифтов с пикселей на «em», а ревьюер просто завернул работу, сказав что не может проверить верстку, из-за шрифтов все перекошено. Потом целый день переделывал на пиксели обратно. И я такой был не один, я видел вопрос в чате об этом 🙂

-Слишком много внимания вебпаку. Это отличный инструмент, мощный и полезный, но от нас требовалась его доскональная настройка. Мое мнение таково — если я приду в компанию, там будет свой билд. Для личного использования можно найти что-то попроще. Или найти предустановленные настройки.

В целом, вебпак небольшая проблема — хоть и было сложно, через боль справившись с настройкой, я в дальнейшем использовал свой билд почти без изменений и это было действительно удобно.

-Мелкие баги в тренажере. Многих учеников они возмущали, но мы же были всего третьим потоком. Бывало такое что предложение от кого-то из учеников реализовывалось буквально в течение недели, это круто.

Итак, вердикт.

Стоит ли учиться? Да, определенно. Вероятность изменить профессию очень высока.

Будет ли интересно? О да, думаю вам понравится. И верстать и программировать на JS лично мне очень понравилось (программировать больше).

9 месяцев назад я даже представить не мог что создам свой новостной мини-сервис, с бэкендом, авторизацией, сохранением новостей и личным кабинетом.

Будет ли сложно? О да 🙂 В кое-каких моментах у меня был прям ступор и я всерьез раздумывал об академ-отпуске (спойлер — JS на классах и вебпак).

Но ничего непреодолимого. В блоке по JS нас разделили на более мелкие чаты, где было более плотное взаимодействие с наставниками — опытными программистами, которые всегда помогали и подсказывали в чем проблема.

Отдельное спасибо наставнику по JS Владиславу и комьюнити-менеджеру Варе 🙂 Всегда отвечали быстро и помогали.

404 — Псилогия

Трамвайный проезд, 5а

1 этаж

№ кабинета	Температура
1	19°С
2	18°С
3	18°С
4	18°С
5	19°С
6	18°С
7	18°С
8	19°С
9	18°С
10	19°С
11	19°С
12	20°С
13	19°С
14	18°С
15	18°С
16	18°С
Холл	17°С

Трамвайный проезд, 5а

2 этаж

№ кабинета	Температура
17	19°С
18	19°С
19	20°С
20	18°С
21	18°С
22	19°С
23	20°С
24	19°С
25	18°С
26	19°С
27	19°С
Холл	18°С

Переулок Фабричный, 23а

№ кабинета	Температура
1	18°С
2	18°С
3	18°С
4	18°С
5	18°С
6	19°С
7	18°С
8	19°С
9	18°С

8 реальных историй героев, которые добились успеха, не взирая ни на что

Мнение эксперта

Мы с Домиником знакомы, я хорошо понимаю, с чем он столкнулся.

Важно понимать, что история с бургерами — это типичная история тренда. Мы были в числе первых, кто стал готовить бургеры в Москве. Когда ты строишь бизнес вокруг модной истории, нужно с самого начала понимать, что тренд сначала резко поднимается, а потом будет так же резко падать.

Эффективные продажи

Определяйте, какие объявления вызывают самый большой отклик среди ваших клиентов. Увеличивайте бюджет для самых эффективных каналов продаж.

Подробнее

В России много свободного капитала, который легко привлечь трендами. Именно поэтому открывается так много ресторанов. Во многом это просто ажиотаж, и уж точно это не соответствует экономической ситуации в стране.

Когда Доминик открыл свое заведение, тренд уже был на пике. Было уже много бургерных, и они конкурировали и продолжают конкурировать между собой. Снижение спроса, о котором говорит Доминик, — общая проблема для всех, кто сейчас занимается бургерами.

Дело в том, что рынок меняется. Времена «дикого Запада» прошли. Те, кто успел за этот период построить крепкую базу, останутся в бизнесе вне зависимости от трендов. Под базой я понимаю точки. Их должно быть не 2-3, а хотя бы 10, и это должны быть топовые локации.

Само потребление изменилось. Если раньше люди специально выбирались куда-то поесть бургеров, то сейчас почти на каждом углу есть места с вкусными бургерами. Люди заходят поесть спонтанно, по пути. Нужно быть на виду. И вот поэтому локация выходит на первый план. Сейчас 90% успеха — это локация.

Важно быть на виду не только в прямом смысле слова. Это касается и информационного поля. Старайтесь все время быть в лентах соцсетей, а не просто поднимать хайп. Нужно постоянно планомерно напоминать клиентам о себе, методично вести рекламные кампании.

Качество продукта у всех участников рынка сейчас достаточно высокое. Скажу честно, я думаю, у всех вкусно. Все доработали свой продукт, все готовят более-менее из одного сырья, у всех мраморная говядина и свежевыпеченные булочки.

Сейчас успех во многом зависит не от вкусовых качеств ваших бургеров, а от того, какие эмоции гость испытывает в вашем ресторане. Например, мы делаем акцент на яркости. У нас фан, Вегас, Диснейленд. Это нетипично для бургерных, которые обычно делают брутальными. Я считаю, очень важно выбрать свой стиль и придерживаться его.

ЭЛКОД: Искусство управлять № 3-2017

Почему делегирование полномочий — управленческая ошибка

(Выдержки из книги Виталия Жандарова «Ответственность в работе руководителя: как не сдохнуть и результат не слить»).

Про делегирование, или Что может свести к нулю эффективность всей системы

Есть такое слово, попавшее в управленческий лексикон в 90-е годы: «делегирование». У большинства руководителей с ним ассоциируется слово «полномочия», и руководитель решает управленческие задачки, думая о том, кому какие полномочия делегировать.

Я тебе передал полномочия, и ты теперь делай.
И тут, куда ни кинь, всё равно клин. Задачка в таком формате не решается.
Если я им делегирую полномочия, то они такое творят! Я же потом за ними и разгребаю. А если не делегирую, то за них всю работу делать приходится…

И руководитель после какой-то по счету попытки бросает «делегировать», решив для себя, что «без толку это всё»…
А дело в том, что такое «делегирование» — подвох. Передача полномочий — вопрос № 2, начинать надо не с него. Всё начинается с ответственности. Ее в первую очередь и передаем, это вопрос № 1. А уже потом, когда понятно, кто за что отвечает, можно ответственных и полномочиями необходимыми наделить.

Полномочия — инструмент реализации ответственности. А не так, что сначала решаем, «кому тут какие полномочия раздать», а потом приходится расплачиваться…
Поэтому последовательность событий должна выглядеть так:
— Ты за это отвечаешь, а ты — за это. А чтобы справиться, тебе вот такие полномочия, а тебе — вот такие.
При этом процессы передачи полномочий и ответственности очень отличаются.

При передаче полномочий существует два варианта:

Первый вариант.

Когда мы полномочия человеку передаем и при этом оставляем их еще и за собой. Как в учебной машине автошколы — ведет ученик, но у инструктора, если что, педали продублированы.
— По скидкам до 10% ты решаешь сам. Но если я вовремя ошибку замечу, то я всегда могу отменить это решение или скорректировать. А если у меня времени или необходимости смотреть не будет, тогда как сделаешь — так и правильно.

И вариант второй.

Мы полномочия передаем и с себя их слагаем: «Это теперь его вотчина!..»
— Спрошу по итогам всё равно, но по текущим решениям — как бы мне ни казалось, что «я лучше знаю», — я не вмешиваюсь. Ты — «на передовой», и тебе виднее. Но потом, в итоге, с тебя же и спросим.

А когда речь идет о передаче ответственности, то тут уж без вариантов.

Кто бы, кому бы, какую бы ответственность ни передал, передавший оставляет ее и за собой.

В армейском уставе этот момент звучит так: «За исполнение приказа отвечает тот, кто его отдает».

Соответственно, тот, кто приказ отдает, должен учесть и способность исполнителя выполнить, и объективные условия, и всё остальное. Что, в свою очередь, не означает, что ответственность снимается с тех, кто приказ получает. Это не «или-или» — это «и-и».

В этом главный смысл передачи ответственности — она не перекладывается.
Она только дублируется и умножается. При всех остальных вариантах эффективность системы сводится к нулю.
Нарисуем управленческую цепочку. Один ответственность передает, но оставляет ее за собой; знает, что спрашивать с него будут. Второй тоже передает — и тоже знает, что будут.
А что будет, если кто-то, передавая второму ответственность, снимет ее с себя полностью? Он спрашивать будет, а с него — нет.
Люди, которым «повезло» оказаться ступенью ниже такого руководителя, оказываются в роли, называемой «козел отпущения» или «стрелочник».

«Стрелочники» — это громоотвод, который при «грозе» позволяет неэффективным частям системы не получать обратной связи и оставаться прежними. «Громы и молнии» мечутся в «стрелочников», а основная причина не устраняется.
Вот отдел продаж. Владелец, генеральный директор, коммерческий, начальник отдела продаж, сотрудники отдела продаж. Конец квартала, а результатов нет.
Спрашивает, глядя на отчеты, коммерческий директор у начальника отдела продаж:

А что у нас по первому кварталу творится, середина марта уже! Где плановая выручка?!

А тот ему отвечает:

Ну а что вы хотите: Петров-то весь месяц гриппом болел, у Сидоровой — то романы, то депрессия, а Иванов сидит за компьютером, в игры играет, его замучаешься шпынять, чтобы работать начал!
Ну что же, ладно, посмотрим, болел Петров или не болел, настоящая ли справка; Иванову — выволочка; с Сидоровой поговорим…

Что будет в следующем квартале? А ситуация повторится с точностью до знака после запятой на расчетном счете.

Дело в том, что спрашивать надо не только с Петрова, Иванова и Сидоровой, но и с их руководителя. О том, что он сделал и не сделал, чтобы… и так далее, и так далее. А еще с коммерческого директора — за то, что у него такой начальник отдела продаж; а с генерального — за то, что его коммерческий директор такого неэффективного начальника отдела подобрал себе.
Ну а владелец за то, что он выбрал себе такого генерального, расплачивается автоматически. По финансовым результатам в конце квартала.
Непрерывная цепочка передачи ответственности обеспечивает самое важное — управляемость системы. В системах без нее вместо решения рабочих вопросов начинается поиск виноватых.
Как только в цепочке передачи ответственности возникает «обрыв», эффективность функционирования системы ниже него стремительно падает. От хорошего — к плохому, от плохого — к худшему и далее стремится к нулю. И чем выше расположен этот обрыв ответственности-спроса, тем больше от него убытков.
Поэтому ответственность должна быть персональной, а цепочка ее передачи — непрерывной.

Сила, которая движет системой
В любой системе, состоящей из живых людей, всегда есть природная движущая сила «стремление к комфорту». Она обеспечивает течение большинства событий по пути наименьшего сопротивления. Правда, часто этот путь ведет в болото.
А если мы хотим сделать систему эффективной? Тогда, чтобы система работала, к этой ненаправленной силе «стремление к комфорту» нужно добавить направляющий, организующий стержень. Он так же необходим для системы, как позвоночник для человеческого тела. Называется этот стержень персональная ответственность.

Ответственность: способ сойти с пути наименьшего сопротивления
Ключевых букв в слове «ответственность» — первые пять. «Ответственность» — от слова «держать ответ»¹. Держать ответ — это понимание человека, что за данное поручение с него спросят и спрос этот неизбежен. Тогда задание будет обязательно выполнено. Во всех остальных случаях — бывает по-разному.
И если мы собираемся построить работающую систему, то построить ее можно только в одном случае — если в такой системе есть персональная ответственность.

Если с людей спрашивать, эффективная система возможна.
А если нет — как ни пляши, какую мотивацию ни придумывай, какие таблицы-графики-структуры ни вырисовывай — ничего крутиться и работать не будет.

Когда можно рассчитывать, что человек сделает?
Реально рассчитывать на выполнение человеком обещанного можно только в одном случае — если он за это отвечает. А это значит, что он понимает, что с него за этот результат спросят.
Все мы имеем огромный опыт нахождения в системах, где персональной ответственности нет. Такие системы привычны, как и поведение в них. И когда человек встречается с отсутствием спроса за результат, он подсознательно воспринимает это как приглашение в безответственные отношения. И риск «влипнуть» в такие отношения очень велик.
Без спроса на исполнение и, соответственно, на результаты и сроки повлияет масса соблазнов и поводов, и это в лучшем случае. А в худшем случае отсутствие спроса будет расценено как возможность не дать никакого результата.

«Нас не спросят — мы не скажем». Классика жанра. (А. Гайдар, «Чук и Гек»).

Ответственность — это когда человек должен будет расплачиваться: моральной оценкой, полномочиями, возможностями, деньгами, временем, отношениями, доверием, еще чем-то для себя значимым.
Человек должен знать, что «если что — придется расплатиться». Тогда вместо того чтобы сначала вводить нас в заблуждение относительно состояния дел, лукавить, желая красиво выглядеть, а потом подвести, человек будет делать свою работу качественно и к сроку. Нужен результат — надо спрашивать. Нужна эффективная система — необходима персональная ответственность.

О персональной ответственности
Работа и решения — не в вакууме, или Два режима работы сотрудников
Каждый сотрудник в коммерческой компании отвечает не за один момент, а за два.
Вот есть сотрудник — например, мастер смены. У него есть область ответственности и полномочия на принятие решений.

Первый момент, за который он отвечает, — это принятие² и затем выполнение³ своих решений в пределах области своей ответственности и полномочий.
Например, он решает, нужно ли вмешиваться и перестраивать графики отгулов, отпусков и выходных с учетом загрузки и планируемых новых заказов, чтобы не создать завал и обеспечить ритмичную работу. Или можно не вмешиваться… Это если он видит, что рабочие сами между собой договорятся. Или вообще отменить свои прежние решения, если видит их нецелесообразность.
Но это еще не всё, за что он отвечает. Есть еще его руководитель, начальник цеха, и область его ответственности и полномочий больше, чем у мастера.

Второй момент, за который отвечает мастер, — выполнение распоряжений, полученных от начальника цеха.
И если свои решения мастер волен принимать или не принимать, менять по ходу или отказываться, то, когда речь идет о решениях начальника цеха, мастер обязан их выполнять — и всё. Он отвечает только за выполнение. …И без каких-либо разговоров: без «у меня есть свои обязанности», без «я так делать не буду, потому что считаю, что это неправильно», без «я решил — делаю, не решил — не делаю».
Почему? А потому, что за выполнение этого решения отвечает не мастер, отвечает начальник цеха — и гораздо большим.
При этом начальник цеха тоже не в вакууме находится. По своим решениям думает сам, а выше над ним тоже есть старшие товарищи: заведующий производством, исполнительный директор и так далее. На каждой ступени каждый отвечает за два момента: за исполнение своих решений и за исполнение решений старших руководителей!

Исключение составляет только самый верхний уровень, и человек на этом уровне отвечает «за всех и за всё». И за то, что все остальные сделают, и за то, что не сделают. Особенно если они с кем-то договорятся… и не сделают. И он, если что, должен быть готов достать «из тумбочки» и за всех рассчитаться⁴.
Это собственник, он же владелец, он же инвестор; их может быть несколько, у них между собой могут быть разные отношения, но по отношению к компании они выступают как одно лицо. У собственника по сравнению со всеми — максимальная ответственность и полномочия, соответственно, тоже максимальные⁵.
А для всех остальных действительно следующее: для каждого сотрудника, для каждого управленца в компании существует два режима работы.

Первый режим — до принятия решения сверху.
Тут всё обсуждается, любые споры, разговоры — пожалуйста. И чем больше ты не согласен, чем больше ты предлагаешь что-то другое, отличное, даже идущее вразрез — тем лучше для дела, потому что будет рассмотрено больше вариантов.

Второй режим — после принятия решения.
И тут уже все — и согласные, и несогласные; и довольные этими решениями, и недовольные — идут «стройными рядами, с горящими глазами», согласно утвержденному плану, бюджету, срокам и т.п.

В этом смысле коммерческая компания не олицетворяет внутренний свободный рынок «хочу — не хочу, буду — не буду». Коммерческая компания с точки зрения задач и результатов, ответственности и спроса — это жесткая иерархическая структура.

Передача «части» ответственности, или Система страховки «если человек не вполне готов»

Дано: руководитель перегружен, а жизнь идет, и возникают новые направления, новые проекты. И вот уже стоит очередная задача, которую надо решать.

И он понимает: включить ее в список своих дел — нереально.

И, естественно, хочет дать это задание кому-то из своих подросших подчиненных.
«Пусть решает, заодно и научится!..»
А потом, поразмыслив, понимает:
«…но ведь целиком на него задачу бросить — не выплывет, тяжеловато ему еще… с ним бы еще полгодика поработать, разбор полетов проводить раз в неделю. Пусть он шишек понабьет, на цифры посмотрит… поймет, что такое люди, что такое бизнес, и посмотрит на это сверху. Тогда можно будет дать ему этот проект. Но у меня нет полугода — надо, как всегда, вчера…»

Вопрос: что же делать?
На этот вопрос любят отвечать: «передать часть ответственности». Но что такое «часть»? За что тогда на практике спрашивать?

Найти возможный ответ помогает понимание того, что ответственность неразрывно связана с решением: сказал, решил, как будет, — ответишь за то, что сказал и решил. А принятие решения — это процесс этапный.

Этапов принятия решения можно выделить много, но как минимум их три:

поиск вариантов;
проработка-подготовка вариантов;
принятие итогового решения.

На каждом из трех этапов требуется разный уровень управленческой квалификации человека.

Самый высокий (I) — при принятии решения, когда нужно всё взвесить и выбрать и учесть в своих ощущениях всё то, что в расчеты не вошло, а в жизни случится.

Найти возможный ответ помогает понимание того, что ответственность неразрывно связана с решением: сказал, решил, как будет, — ответишь за то, что сказал и решил.

Менее высокий (II) — при поиске, чтобы выйти за рамки привычного и найти, нащупать «на кончике пера» варианты отсутствующего пока еще решения. Не решать — это уровень I, но найти необходимые данные для решения и проработки.

Особенно, если ситуация новая, никто из окружающих с ней еще не сталкивался, и где искать варианты — в данный момент непонятно.

И наименьший (III) — при проработке решений. Гораздо проще проработать по известным схемам (найденным в предыдущем этапе) готовый вариант, чем найти что-то с нуля.

Хотя и на этом уровне требуются и внимательность, и квалификация.

Каждый этап отнимает существенное время и силы.

Например, руководитель видит, что в той задаче, которую необходимо выполнить, сотрудник не тянет на принятие решения. И ладно: отдаем под его ответственность только первые два этапа. При этом понятно, за что спрашивать, — за поиск и проработку. Или исполнитель еще не тянет и на поиск — значит, другие обеспечивают поиск, а он нам — проработанные без ошибок варианты.

Вот это и есть передача части ответственности.

…если мы собираемся возлагать ответственность за принятие решения, не давая полномочий на принятие решения, необходимо дать в замену другие ресурсы.

Причем по этим этапам распределяется не только ответственность, в равной мере и полномочия.

Следующий вопрос: если мы не можем дать человеку полномочий на принятие решений, означает ли это автоматически, что мы не можем возложить на него никакой ответственности за принятие решений?
Бытовая логика говорит: «Нет, не можем! Как же спрашивать, если у него полномочий нет?»
А логика жизни говорит об обратном: «Если мы с человека ответственность снимаем, дела идут всё хуже и хуже».
Возможный ответ: если мы собираемся возлагать ответственность за принятие решения, не давая полномочий на принятие решения, необходимо дать в замену другие ресурсы.

Например, рабочее время человека, имеющего такие полномочия. Вы даете человеку проект и к нему в придачу несколько часов своего времени в неделю на утверждение решений по проекту.

«Полномочий на окончательное решение у тебя нет, но у тебя есть два часа моего рабочего времени в неделю. Или ты каждый день после пяти можешь зайти, я рассмотрю и завизирую, что тебе надо».

«Но если ты не завизировал у меня решение, не обеспечил его для проекта, то спрошу я с тебя».

И тогда это уже его задача — организовать использование этих двух часов.
А если сотрудник сетует на то, что руководитель ему времени не выделяет?
Это всё равно, что поручить провести рекламную кампанию, а денег на оплату эфирного времени не выделить. Приняв решение не финансировать, руководитель берет ответственность за срыв на себя.
Точно так же и со временем того, кто имеет полномочия на принятие решения: если руководитель «не финансирует» в оговоренных рамках задачу сотрудника этим ключевым ресурсом, тем самым он берет ответственность за срыв задачи на себя. О чем сотруднику стоит немедленно сообщить / напомнить своему руководителю.
Поработали несколько недель с сотрудником в таком режиме. Увидели, что какие-то он и сам здраво решает, так пусть и решает эти вопросы теперь сам. А в каких-то — пока опыта не хватает, риски не видит, значит, продолжаете пока вместе.
«Но ответственность за то, чтобы всё было подготовлено, — на тебе. Если ты что-то «прохлопал», отвечать тебе. За решение отвечаю я, моя подпись — с меня спрос, с руководителя. А за то, чтобы оно в принципе было принято и в срок, — спрос с тебя».
А если мой сотрудник и на поиск не тянет? Я смот-рю варианты, которые он предлагает, и мне, извините, и смешно, и грустно… А он смотрит — и не понимает почему…
Что тогда может быть выделено в качестве ресурса ему, если полномочий на поиск не давать? Тоже мое время?..
Да, ему может быть выделено в помощь рабочее время эксперта. Экспертом можете быть и вы, и какой-то из ваших опытных сотрудников (которого вы обязательно предупреждаете, что столько-то часов его рабочего времени в день принадлежит теперь ответственному за такой-то проект).
А сотруднику говорите, например, так:
«Если сам пригодных вариантов не находишь, вот тебе полчаса рабочего времени этого человека в день, я ему подтвержу. И ты уже организуешь, что вы вместе садитесь, прорабатываете варианты и находите; ты считаешь, приносишь мне, я визирую».
Если у человека не хватает опыта и квалификации даже на подготовку — даете ему рабочее время технолога, который может помочь подсчитать и подготовить.

У ответственного за проект может вообще не быть полномочий по решениям ни на одном из уровней — вместо этого у него рабочее время других людей. Тогда он будет организатором решения, за это и все вопросы к нему.
А если мы, не давая полномочий на решение, автоматически убираем ответственность за его организацию, то тем самым соблазняем человека превратиться в безответственного транспортера служебных записок.
Прибегает с каждым вопросом к руководителю и… «А вот у меня!..». А дальше будет из серии «Голова свободна для проблем?» — «Неа». — «А не волнует, на!» — и убежал. А вы — расхлебывай…

В описанном выше варианте все решения организует сотрудник, даже если по факту их принимаете вы. Это его задача — смотреть, договариваться, пробивать, всё в цифрах расписать, всё от начала до конца согласовать, всех растормошить, «добить» и добиться. И сделать так, чтобы продукт «решения в проекте» был организован вовремя. При соответствующем выделении рабочего времени.
Без этого навыка «организовать и довести всё до результата» ему всё равно в руководителях проекта делать нечего. Вот и пусть учится и тренируется.

Интересный диалог об ответственности и жизни
«А как вообще можно однозначно отвечать за что-то в мире, в котором самолеты врезаются в башни-близнецы? Ведь бывают совершенно непредсказуемые события, такие обстоятельства…»
Если человек начинает говорить «вот я при таких условиях готов, а при таких не готов, вот там… если будет то, а вот тут… если только это», это значит, что человек думает не про результат, а только про то, как свою «пятую точку» обезопасить, чтобы с него потом не спросили.

Если человек готов отвечать за результат, то, когда ему говорят «вот проект должен быть тогда-то, с такой-то прибыльностью, с такими-то качественными показателями» — и он понимает, что есть риски, он их чувствует, осознает и при этом берет ответственность — он начинает говорить о другом. Он говорит: «Здесь мне нужны такие-то ресурсы, здесь — такие-то полномочия, тут нужна будет помощь, тут — поддержка. Вот здесь я вряд ли справлюсь один, мне нужно будет ваше время, чтобы вы вместе со мной посмотрели-разобрались…» Он, безусловно, думает и про себя («чтобы я мог отвечать за результат, мне нужен контроль над расходами материалов, а именно…») и т.д. Но в ключе «что мне нужно, чтобы…». А не только «я готов, если…».

Это и есть ответственный подход. Ответственность — она не про математику и всякие условия. Поэтому если человек начинает заниматься только условиями, то, скорее всего, ответственность он сейчас брать не готов.
«А золотая середина есть?»
Нет! Серединки не бывает! Человек либо готов брать ответственность, либо не готов.
Один генеральный директор как-то сказал:
«Если начальник подразделения говорит — я вот за свой кусок работы отвечаю, а остальное меня не (…)⁶, то для меня это автоматически означает: надо, чтобы кто-то такому начальнику (…)⁷, чтобы он начал думать правильно».
Потому что подразделение само по себе никому в компании не нужно. На первом месте — результаты компании, а результаты подразделения — только на втором. И если ты как руководитель подразделения не думаешь о результатах компании, то рано или поздно получишь результаты подразделения в ущерб результатам компании.
Если не можешь отвечать — значит, не можешь. Это не плохо, но не надо выдавать одно за другое. Вопросов нет — как говорится, сиди, кури бамбук. Но свято место пусто не бывает, ты не берешь — за тебя берут другие. Тогда они за тебя и решают, и их «правильно» становится твоим «правильно», а не наоборот…
Ответственность — это готовность платить. Если ты не готов платить — как ты можешь отвечать? Готов платить своим временем, деньгами, свободой, комфортом, отношениями, перспективами, репутацией — значит, готов отвечать. А если не готов платить — значит, и отвечать тоже не готов. Ответственность — это не формализованная игра в математические бирюльки, это — про жизнь и про живых людей. Это — про отношение к делу.

Как же технически так поделиться ответственностью с другим человеком, чтобы он: а) точно понял и б) точно сделал, — об этом поговорим в следующей главе.

Выдержки из книги «Ответственность в работе руководителя: как не сдохнуть и результат не слить». Публикация согласована с автором и с издателем книги.
Заказать с доставкой книгу Виталия Жандарова «Ответственность в работе руководителя: как не сдохнуть и результат не слить» можно тут: http://lavka.zhandarov.com.

¹ Этот корень «отвечать» встречается во многих языках: responsibility от response (англ.), verantwortung от antwort (нем.), мас’уль от са’аля (араб.).
В общем, похоже, это нечто общечеловеческое, вне зависимости от языка и культуры.

² Или если не надо, непринятие.

³ Или невыполнение, если стало неактуально.

⁴ И никого не волнует, есть у него там, в «тумбочке», или нет; «ограниченная ответственность» — миф и сказка, в реальном бизнесе спрашивают без ограничений…

⁵ Впрочем, и он тоже не сам по себе. Над ним есть еще что-то или кто-то, перед кем он отвечает. Не в рамках этой компании, а в более общих рамках
(в зависимости от мировоззрения) — перед миром, жизнью, совестью, Богом…

⁶ Волнует.

⁷ Быстро прикоснулся к лицу, с хорошим усилием и скоростью.

Еще по этой теме

Хватит клепать псевдопрограммистов, или «Горшочек — не в IT!» / Комментарии / Хабр

это я про ваши сентенции относительно «академических кругов» — бредовые в обшем-то и основанные на представленияю об оных на примере советских и российскихъ НИИ

А что вы под этим понимаете-то? Мне совершенно неважно, какой именно формулировкой вы пользуетесь, покуда вы её явно выразили, чтобы не было недопониманий. А то вы просто написали «академические круги», и потом удивляетесь, что я не прочитал ваши мысли.

При существующей острейшей нехватке ИТ специалистов трудоустраиваются практически все кто хотят.

Хмм, чуть раньше вы пишете:

А этого нет — недавнему выпускнику физтеха без опыта работы устроиться на руботу не сильно легче чем выпускнику саратовского пединститута (тут речь совсем не о профессионализме)

Опыт работы с естественным языком позволяет мне заключить, что в последней фразе вы подразумевали сложность первого устройства на работу без опыта работы. Да и иначе все эти сентенции не имеют смысла.

Но в любом случае получаются взаимоисключающие параграфы.

Исключение составляют люди, имеюсие некие особенности психики, которые неприятны работодателям.

Неинклюзивно как-то, не ожидал такого от просвещённой Европы.

Скажу более — у меня есть опыт преполавания на курсах — коротких курсах… точно не помню, но продолжительность исчислялась неделями плюс практика.

А что вы преподавали, если не секрет? А то трудно обсуждать вопросы трудоустройства без подобной конкретики.

Диплом может быть нужен самому айтишнику — в том смысле, что приобретенные знания и опыт он в принципе может конвертировать в деньги… но чаще всего и жто он не может — количество рабочих мест, где фундаментальные знания действительно востребованы крайне мало а претендентов намного больше. Так что приходится владельцам физтеховских дипломов трудоустраиваться туда, куда трудоустраиватся все прочие айтишники

Ну тут дело такое, двоякое. С одной стороны, наукоёмкой работы достаточно, и людей на неё фиг найдёшь, как показывает практика. С другой — конечно, да, подавляющее большинство работы вообще никаких дипломов не требует (и если ваши стартапы-единороги ограничиваются вариациями на тему пуляния птичек в башенки, то вы эти дипломы никогда и не заметите). Просто айтишной работы очень много в абсолютных числах, и поэтому даже 1% (или 0.1%, ну вы поняли) наукоёмкой работы — это дофига позиций.

видимо для вас это показатенль успеха… Мне сейчас 52 года, у меня нет профильного образования…

Для меня показатель успеха — это заниматься тем, что делает человека счастливым, но мы тут обсуждаем не успех.

Но если я захочу вдруг поступить в аспирантуру я буду выбирать из трех четырех вариантов.

Не представляю, что там в аспирантуре можно делать, если даже системы счисления приходится гуглить. Хотя, может, это аспирантура в совсем другой области, не знаю.

АСПИРАНТУРА ЭТО ДАУНШИФТ

Как будто что-то плохое. Странно видеть такие коннотации у человека, живущего в скандинавских странах :]

Я тут после 6-7 лет тырпрайз-работы рассматривал вариант поступления в местную, американскую аспирантуру (в UPenn, например, хорошая школа сформировалась по всяким кукаретипам). Основная проблема для меня не в том, что это дауншифт, а в том, что местная аспирантура больше ориентирована на бакалавров, а не магистров — то есть, вам ещё полтора-два года будут читать всякие предметы для общего развития, и ожидается, что вы ещё не знаете, чем конкретно хотите заниматься. Ну и GRE сдавать надо, а мне лень выдрачивать анализ бесконечно малых и теоремы Силова. Учитывая, что я уже примерно понимаю, чем я бы хотел заниматься, оказалось эффективнее написать несколько писем разным профессорам вроде «здрасьте, хочу заниматься чем-то интересным в вашей области, вот такие у меня идеи, вот так они пересекаются с вашим ресёрчем, что скажете?»

чаше всего не на «ресёч позиции», как вы из называете, что бы вы не воображали на сей счет

Развернёте мысль?

Во смотрите — в вашем случае вашим дипломом не интересовались вообше, в моем случае интересовались самим фактом наличия высшего образования… Миллионы (без всякого преувеличения) моих коллег сейчас живут в Европе не имея физтеховских дипломов (а часто вообше никаких дипломов о высшем образовании). Более того, даже в тех программах получения ВНЖ о которых вы намекаете (и которые не являются единственным вариантом его получения) в разделе требованиях к образованию всегда есть оговорка относительно дипломов, их которых следует, что диплом не является абсолютно обязательным. Опять-же главное — подтвержденный опыт работы (или иное свидетельство высокой квалификации)

Безусловно. Я сам свой диплом уже давненько не видел — есть вариант, что он потерялся где-то при очередном переезде. Однако, опять же, смотрите, вот как-то так получилось, что лично мне сделали оффер ещё до окончания вуза, сразу на синьорскую позицию, в компанию, про которую вы гарантированно слышали, с релокацией и вот этим всем, на весьма неплохую зарплату. Не из-за диплома, конечно, но, может, тут есть какая-то связь. А, может, и нет.

Все что я хотел сказать, это то, что количество позиций, где ДЕЙСВИТЕЛЬНО требуется наличие профильного образования и теоретическая подлготовка в целом крайне… даже не так КРАЙНЕ мало.

В относительных числах. В абсолютных — более чем достаточно.

И там очень высокая конкуренция (только вот на уровне зарплат это отражается слабо).

Это очень сильно зависит от конкретной отрасли. Понятное дело, что за машинное обучение вам будут платить сильно больше, чем за ковыряние типчиков.

«Пройти Карфагеном»? Дилеммы всевластия и безвластия в повестке посткрымских элит России

— Денис, первый вопрос, пожалуй, следующего плана: могли бы вы буквально в течение нескольких минут дать аудитории представление о вашем недавнем докладе в Фонде Карнеги «Настроения российских элит после Крыма»? Какие именно цели вы перед собой ставили, рассчитывали ли на его влияние на публичную политику в России?

— На самом деле все было проще. Передо мной поставили задачу написать о настроениях российских элит. Мы исходили из того, что общественное мнение достаточно хорошо изучено — и «Левада-центром», и другими компаниями, с ним более-менее все ясно. А что касается настроений элит, то здесь, наоборот, непонятно, мало источников. Можно ли вообще что-то об этом написать, какие есть данные? Вот в этом состояла задача. Зачем это нужно? Поскольку мы говорим о настроении не десяти, не пятнадцати человек и даже не тысячи, а более широких слоев, тех, кто принимает решения, то это скорее нужно, чтобы понять, насколько хорошо, отлаженно работает политическая машина, насколько люди довольны, какие чувства они испытывают, будет ли она работать в соответствии с тем, как это видит высшее руководство, или нет. Если люди довольны и считают, что дела движутся в нужном направлении, тогда это будет работать. Если же нет, то возможны саботаж, уклонение от выполнения своих обязательств и так далее. И второе — конечно, сложнее, но об этом тоже говорят, — какова возможность элитного переворота, какие можно сделать предположения на основе существующих данных. Вот основные задачи этой работы.

— Собственно, это отдельный вопрос: что является данными в этом случае?

— Были данные количественных исследований именно представителей элиты, потому что большинство проводимых сейчас исследований — это экспертные опросы, это опросы людей, которые так или иначе знакомы с настроениями в высших сферах. Они там вращаются, они представляют себе, как распределены силы, — это один тип данных. В конце 2000-х годов были данные количественных опросов, которые проводили и «Левада-центр», и «Никколо М», и ВЦИОМ в 2006–2009 годах. И так или иначе разные авторы приходят к похожим выводам о настроении российских элит. Здесь, конечно, для меня основными авторами были Левада, Дубин, Гудков [1], но и книга Михаила Афанасьева [2] тоже интересная. Книга по мотивам ВЦИОМовского исследования [3], на мой взгляд, информативная, но содержит скорее описание полученных данных, чем анализ. И те выводы, которые были сделаны тогда, интересны для сегодняшней ситуации. Выходит, что настроения элит тогда и сейчас очень похожи на настроения среднего человека — даже не на настроения, а на представления. В том числе потому, что в элиту часто отбираются не по заслугам и качеству работы, а по принципу лояльности вышестоящему руководству. То есть это отбор не лучших, а отбор самых лояльных, несамостоятельных и средних.

— «Лояльных» в рамках концепций Симона Кордонского: служивых людей?

— Во власти много разных людей, тем не менее можно говорить, как это делают Гудков, Левада и Дубин, о некотором общем типе, который составляет «клей» в этой элитной сфере. И вообще слово «элиты» нужно, наверное, брать в кавычки, потому что нет общего согласия между исследователями, как их называть — называть ли это элитами, псевдоэлитами или это вообще «служивое сословие».

На основе этих исследований были сделаны какие-то выводы, введены объяснительные рамки. Но, с другой стороны, были сделаны некоторые предположения, которые не подтвердились с течением времени. Например, в исследовании «Никколо М», когда вроде бы из результатов опроса следовало, что все поддерживали демократизацию, говорили, что «вертикаль не вдохновляет», и так далее. А через несколько лет мы оказались совсем в других условиях. И если у кого-то и были представления, похожие на то, что мы имеем сегодня, так это у силовиков, которые, получается, смогли навязать свою повестку большинству элиты и стране тоже, исходя из своего привилегированного положения внутри системы управления. Часто упускается то, на что указывала Крыштановская, — что представители силовиков количественно представляют значительную долю российской элиты. По-моему, по ее подсчетам, около 25% людей. То есть, «силовики» — это не только спецслужбы, не только друзья Путина, но и военные. И непропорционально важную роль поэтому играют представления именно этих людей о врагах, о том, что представляет угрозу, как устроен мир. Как важно и то, что эта группа смогла реализовать свои представления и навязать их большинству российской элиты и общества. А доминировавшие «либеральные» настроения российской элиты конца 2000-х ни к чему не привели. При этом ВЦИОМовский опрос показывал, что весь этот «либерализм» на поверку был дутым. Они спрашивали своих респондентов не о демократии, а о «суверенной демократии». И большинство опрошенных поддерживали эту идею, одновременно при этом признаваясь, что не совсем понимают, о чем именно идет речь. Опрос «Никколо М» проводился практически сразу после статьи Медведева «Свобода лучше, чем не свобода». И все, конечно, соглашались, что действительно лучше. Но это скорее говорит о готовности элит колебаться вместе с линией партии и о желании расслабленной жизни, чтобы вертикаль особенно не давила. Это что касается количественных опросов представителей элит.

Второй тип данных — это публичные интервью с чиновниками, например, в рамках Петербургского форума, которые записывало «Эхо Москвы», и там люди многое наговорили. Третий тип данных — это исследовательские интервью, которые мы проводим в рамках различных проектов, не связанных друг с другом, когда приходится общаться с общественниками, которые по долгу своей работы контактируют с прокуратурой (в последнее время все больше), Минюстом; интервью с экспертами и самими чиновниками. Но это сфера очень закрытая, туда часто невозможно достучаться, если у тебя нет контакта, если ты не пришел «от Ивана Ивановича», если у тебя нет какого-то письма. И даже письмо часто не работает: то они в командировке, то в отпуске, то на совещании.

Коллеги недавно делали мини-опрос чиновников, и помогало то, что у кого-то родственники работали в этой сфере, и поэтому им уделяли внимание, с ними говорили. Но и в этом случае постоянно звучали вопросы: «а зачем вам это надо?», «а куда это пойдет?», «а что будет с этим дальше?». Боятся последствий для карьеры, боятся проверок. Как, например, правозащитники рассказывают: когда они приезжают в колонию, проверяют, то их просят ничего не писать. Просят плохого не писать, потому что приедут, будут проверять. И хорошего просят не писать, потому что тоже приедут и будут проверять. То есть госслужащие запуганы — прокуратурой, теми, кто сверху. Боятся и мнение свое высказывать, и просто боятся пошевелиться. Впору их пожалеть. Даже что касается проверок различных «иностранных агентов», один из мотивов их поведения — это то, что нужно выполнить план. А если ты его не выполнишь, тебя выгонят с работы.

Тем не менее, в рамках различных проектах иногда получается чуть подробнее поговорить о том, что происходит, как что устроено, какие процессы проходят. Это уже скорее антропология, поскольку мы так или иначе все в это погружены. Опять же, подчеркну, что у меня нет эксклюзивного доступа к каким-то тайнам.

Возвращаясь к работе: пустые разговоры о либерализации были быстро отодвинуты наиболее влиятельной группой — силовиками. То, что им казалось правильным, они смогли навязать. Причем как предлог были использованы такие внешнеполитические события, как различные «цветные революции», «Арабская весна», Евромайдан.

Получается, что каждый такой общественный прорыв в соседних странах в российских условиях сопровождался очередным витком давления на собственное общество. Как говорит Кордонский, безопасность — это рынок, на котором осваиваются ресурсы, на эту безопасность выделяемые. Но я думаю, что здесь важны и сами представления об этих угрозах, представления о своем положении внутри системы, возможности использовать эти события для собственного продвижения. Можно подробнее об этом говорить.

Потом, события в самой России: 2011–12-й год, протесты и их подавление. Важно, что тут действительно можно было говорить о начинавшемся было расколе элит. Часть начала откалываться, кто-то начал из интереса ходить на протесты, кто-то вообще пошел на сцену. Не только Гудков, Пономарев, но даже и Кудрин там был. Часть почувствовала, что нужно там быть и, может быть, заработать на этом какой-то политический капитал.

Но раскол не состоялся, а состоялась очень жесткая профилактика. И в дальнейшем, в ситуации следующего такого раскола это будет важно. В 2012 году раскол не состоялся, и мятежники были наказаны. Например, если брать партию «Справедливая Россия», где особенно показательно протекал этот процесс: пошли разговоры о том, что люди, которые за них проголосовали, голосовали за активные действия. И тогда и отдельных личностей наказали, и организацию зачистили. Это может быть важно в дальнейшем.

Второе — это Крым. Собственно, запрос на статью, который мне поступил из Центра Карнеги, был связан с настроением «после Крыма». Я даже не придумывал название, а думал в этом направлении. Да, Крым — это очень важно: важно и для населения в целом, и для элит, и здесь население в целом и элиты прочувствовали это в одном направлении. До Крыма режим находился в кризисе. Возможно, что эффект, который последовал, его сила оказалась неожиданной для архитекторов этого решения. Конечно, что-то просчитывалось и измерялось, потому что опросы общественного мнения и в 90-х, и в 2000-х годах показывали, что 80% с некоторыми оговорками «за присоединение», что если крымчане на референдуме проголосуют, то, конечно, надо присоединять. И вообще, несправедливо, что Крым с Украиной. Посмотрите «Брат-2», послушайте песню Городницкого — все это сидело глубоко.

Но, думаю, эффект, который это оказало на рейтинги и на отношение к режиму в целом, сложно было просчитать. Отчасти, конечно, это уже все было проиграно и в 1998 году по поводу событий в Косово, и в Грузии в 2008-м, когда «маленькая победоносная война» произвела должное впечатление на население, повысило боевой дух спецслужб и армии. И различные мелкие конфликты с Западом, различные устные перепалки давали схожий эффект, когда рейтинг поднимался. Но чтобы он так поднялся!

Конечно, это усилено ощущением, что вновь «Россия — великая держава» и мы можем все, чему нас «учил» Запад, просто забыть. И интересно, что эти настроения, что Запад нас «поучает», характерны не только для Росси, но и для элитных слоев бывших колониальных стран. Россия вроде бы не была никогда колонией Запада, но демонстрирует тот же комплекс неполноценности, что «они нас поучают», «учат жить», «старший брат» и так далее.

И вот, наконец, обо всем этом можно теперь забыть! То, что раньше было неприлично произносить вслух, — про Обаму, про геев и так далее — наконец прорвалось наружу. Все эти комплексы, какие-то затаенные обиды, дремучие представления. Я думаю, что в элитах это даже острее ощущалось, потому что населению в целом по большому счету все равно, они не общаются, не участвуют в различных программах. И большинство элит рассталось с Западом, его политкорректностью и прочим с большим облегчением.

Но получается, что сегодня антизападные настроения приобретают в элитных слоях еще и своеобразный ритуальный смысл, когда неважно, как ты относишься к Западу, — важно, что ты говоришь и как себя ведешь. И если ты «за Крым» и «против Запада» — значит, ты «свой», лояльный. Если ты «против Крыма» или сомневаешься публично (важно именно, что публично) — значит, «чужой». Опять же, было несколько случаев, когда в кулуарах каких-то конференций, международных собраний российские чиновники могли говорить, что и референдум в Крыму мы не так провели, и что это было ошибкой, что «Европа этого не примет» и так далее.

Но на публичном уровне российская государственная машина в целом сработала в Крыму как часы, начиная от захвата территории до восстановления и перестройки социальной инфраструктуры фактически с нуля.

Мы видели, что там и полевые госпитали был развернуты, и многое прочее отработали достаточно успешно. Мне кажется, что это возможно было только при большом согласии внутри элит, что это мы делаем правильно и это хорошее дело, что мы, с одной стороны, помогаем этим людям, помогаем русским, бывшим нашим гражданам; с другой стороны, возвращаем свое, восстанавливаем историческую справедливость, и чего только там не говорилось. Но все это вместе дало, с одной стороны, внутреннее согласие, а с другой стороны, согласие, что публично это обсуждать нельзя. Как говорит Медведев, когда решение принято, вы, пожалуйста, исполняйте, а все обсуждения — только на этапе дискуссий. И я об этом пишу, что важна профилактика внутри правительства, когда всех несогласных так или иначе просят освободить свои места. И с Кудриным так было, и с заместителем министра экономики Беляковым тоже было так.

Это согласие с тем, что произошло, с тем, что мы движемся в нужном направлении, и антизападные настроения, которые на самом деле очень глубоки. Опять же, в некоторых исследованиях нам приходилось сталкиваться с тем, что чиновники, которые работали с Западом по долгу своей службы, рассказывали: все, что они делают там, на Западе, воспринимается нашими чиновниками враждебно. Речь, вроде бы, идет о сотрудничестве, но они на Западе — наши конкуренты, и если что они там у себя делают, то обязательно против нашей страны. Опять же, говоря о широких слоях чиновничества, там тоже есть носители прозападных настроений, но в целом общие слои скорее настроены антизападно и антиамерикански. И это было распространено задолго до этого Крыма. То есть, опять же, почему это было так принято на ура? Потому что уже были эти настроения, было раздражение, что они работают лучше, они везде впереди нас, а у нас не получается.

Важно еще и то, что все равно это антизападничество основано на том, что «нас не принимают», а мы все равно хотим быть с ними на равных с теми лишь оговорками, что мы не хотим кого-то там уважать, разделять их ценности, но в целом все равно хотим быть там. А нас не принимают такими, какие мы есть. В этом есть ощущении недооцененности, которое, конечно, переходит во враждебность. Но в каком-то смысле в нем есть и потенциал для налаживания отношений.

— Когда заговаривают об элите, мгновенно возникает тема контрэлит.

— В нашей ситуации это сложный разговор. У нас явно не ситуация открытой демократической страны, где регулярно происходит смена элит — сегодня мы у власти, завтра мы в оппозиции, а потом мы опять у власти. Здесь все сложнее. У нас произошла определенная смена элит, когда от экономического блока стратегический центр перешел к силовому. Сейчас же идет речь о том, чтобы право принимать решения не упустить и никому не отдать. При этом, конечно, происходит некоторая замена элиты в том плане, что она обновляется, одни уходят, им на смену приходят другие. Молодые люди есть, они приходят, но опять же лояльные, и это не смена, а скорее некоторое омоложение существующего курса.

Не знаю, есть ли идея необходимости соревнования в элитных слоях, но у населения такой идеи скорее и нет. Группа тех, кто воспринимает оппозицию как некоторую альтернативную команду, становится со временем все меньше и меньше. Она составляла, допустим, 25% еще несколько лет назад, а сейчас около 18% — тех, у кого есть понимание, что так может быть.

Нынешняя оппозиция в парламенте — это, конечно, скорее приводные ремни, обеспечивающие функционирование режима. Они абсорбируют протестные настроения и делают их управляемыми. Вне парламента у пресловутой несистемной оппозиции нет в этой системе шансов пройти во власть. Именно потому, что она исключена из системы, люди оттуда во власть не рекрутируются.

Крым сильно ударил по этой прослойке и по ядру протестного движения, которое выросло благодаря протестам 2011–2012 годов. Но власть сначала что сделала? Она дискредитировала их самих и их идеи в глазах населения. И это было достаточно легко сделать, потому что про население-то в оппозиционной среде никто особо не думал. Я бы сказал, что лозунги и настроения активистов и лидеров протестного движения в 2011 году совпали с настроением большой части населения просто случайно. Так получилось, потому что мы видели с 2008 года падение популярности и Путина, и режима в целом, нарастание уверенности в том, что и дела идут в неправильном направлении, и непонятно, что будет с экономикой и вообще что будет дальше. Протестующим были готовы сочувствовать до половины населения. Но оказалось, что думали протестующие совсем о другом и не думали о тех проблемах, которые волнуют большинство.

Большинство тоже было тогда разочаровано во власти, но его интересуют прежде всего различные бытовые вопросы. Пусть и не только бытовые, но в большей степени это. Повестка протестного движения не была тогда расширена, и мы видим, что она на самом деле не расширена до сих пор. Выборы в Костроме, и даже не сами выборы, а обсуждение результатов этих выборов, нам показали, что говорится только о технологической стороне (как нам обойти «их» на 5%, сколько набрать, чтобы только пройти, и т.д.) и нет никаких разговоров о будущем, разговоров, как нам сделать жизнь людей лучше — хотя бы тех нескольких тысяч, которые все-таки проголосовали за оппозицию. Какая-то программа, конечно, есть, вам ее могут предъявить, ссылку дадут, можно ее почитать на сайте, но публично обсуждается только техническая сторона выборов. И в этом проблема.

Другая проблема — в том, что «Крымнаш» расколол протестное движение. Кто-то из независимых депутатов уехал в Крым, кто-то из активистов собирает деньги для помощи ополченцам. В этом никакого криминала нет, но дело в расколе на тех, кто «за», и тех, кто «против». Они же друг с другом говорить не могут, предателями друг друга считают. И в то же время «Крым» помог власти еще больше дискредитировать оппозиционное движение в глазах широких слоев населения: потому что смотрите, они поддерживают Запад, они против восстановления исторической справедливости — в общем, они «не наши».

— «Не любят Россию».

— Не любят Россию. И вообще хотят Майдан здесь устроить и так далее. В каком-то смысле протестное движение пока что перестало существовать, и даже протестному ядру вся эта ситуация нанесла большой внутренний урон. До сих пор внутренне они до конца не оправились, не понимают, что делать дальше, как возвращать симпатии людей (да и надо ли их вообще возвращать). Опять же, я думаю, нужно просто понимать, что настроения населения и активистов в 2011 году совпали случайно.

И последний важный пункт — это экономический кризис. Я попробовал взять наши данные, рассмотреть группу тех, кого мы называем «руководителями», и попробовать выделить какие-то общие закономерности. Эта группа, безусловно, самая информированная, те, кто понимает, что происходит в экономике. У них есть какие-то накопления, они знают, что с ними делать, потому что опять же накопления у нас есть только у 30% населения, а накопления в валюте — у 5-6% населения. Другим об этом даже и думать не надо. А этим думать надо, и источники информации у них есть, и они работают с этой информацией. Но при этом «руководители» по-прежнему считают, что ситуация под контролем и что власти что-нибудь «придумают». Последствия 2011–2012 годов в каком-то смысле просто запрещают полагать, что можно думать по-другому, что власть не справится. Потому что она справилась и в 2009 году с экономическим кризисом, и с политическим в 2012-м, а 2014-й принес просто кардинальные изменения, и режим перезапустил себя. Поэтому сейчас немногие думают, что может быть иначе, кризис только начинает осознаваться. В отличие от населения, эти верхние слои понимают, что ситуация плохая, понимают лучше других. Но в то же время у них есть ощущение, что власть все равно все держит под контролем и что они-то в индивидуальном порядке приспособятся, потому что у них связи, у них и деньги есть.

И если слушать и смотреть то, что говорят люди из экономического блока, то складывается впечатление, что они понимают, что делать, и даже наверное могли бы предложить более последовательные решения, но на самом верху есть политическая целесообразность и другие приоритеты. Ведь, с одной стороны, хотят сохранить социальную и экономическую стабильность, но с другой стороны, постоянно пытаются решать какие-то геополитические вопросы — как-то выводить Россию из изоляции и так далее. То есть социально-экономическая стабильность — это одно из главных условий, но какие-то изменения вводить — это если совсем уж плохо будет.

Политические решения принимаются совсем в другом месте — скорее, это стратегический силовой блок, это высшее политическое руководство. И в целом «пока можно потерпеть». Как мы видим, население пока готово терпеть, потому что верит в то, что кризис закончится через два года, поскольку Путин так сказал (это на фокус-группах нам так отвечают, и если судить по опросам, то где-то половина населения считает, что кризис закончится через два года). Отдельная тема — почему люди не бунтуют до сих пор, хотя отдельные протесты начинаются. Для массового протеста пока нет условий — на мой взгляд, может быть, я не прав. Поэтому делаем общий вывод, что система достаточно устойчива. Она неэффективна в том смысле, что она не позволяет быстро реагировать на какие-то проблемы, но эффективна в том смысле, что обеспечивает те решения, которые хочет реализовать высшее руководство. И она выглядит достаточно устойчивой.

Ведутся разговоры о возможности переворота, и несколько недель назад Андрей Илларионов об этом писал прямо (но это сложно, только тот, кто обладает информацией о том, что происходит внутри, может об этом судить наверняка). Мы видим, что силовики сегодня занимают привилегированное положение, это их время: и ситуация с Западом, и Сирия, и Украина позволяет им находиться в эксклюзивном положении и оправдывает его. И то, что происходили протесты в России, а еще раньше протесты и потеря управления в соседних странах, тоже как бы оправдывает их стратегию.

И в этом плане даже неважно, были ли те разговоры Путина и Медведева на рыбалке, о которых Зыгарь пишет, что Путин сказал: «Дима, ты не справишься, не удержишь», — это укладывается в общую логику. Силовики сейчас находятся в привилегированном положении, и не совсем понятно, зачем им Путина-то убирать, если Путин популярен, у Путина 89% рейтинга, Путин «свой», у силовиков все хорошо — пока что, по крайней мере.

Поэтому не совсем понятно, кто будет Путина убирать, и не совсем понятно, зачем. Говорят, что этот конфликт с Западом «никому не нужен». Нет, силовикам, мне кажется, такой конфликт невыгоден и укладывается в их понимание угроз и понимание того, как работает мир, кто нам угрожает. Да еще под это деньги можно освоить. Поэтому здесь все очень логично, по-моему. Но опять же, поскольку у меня весь анализ строится на открытых источниках, может, я чего-то не понимаю и не вижу.

— Фонд эффективной политики, в стенах которого мы находимся, на протяжении всего периода своего существования работал исключительно на открытых источниках. Так что я не думаю, что вы в проигрышном положении. Но шутки в сторону. Дорогой Денис, если вы не возражаете, я думаю, что сейчас у всех троих уже масса вопросов, поэтому давайте действовать следующим образом. Каждый из редакторов задает по краткому вопросу, требующему коротких же ответов. Сначала экспресс-режим, а затем выход на какие-то более основополагающие, трудоемкие темы, которые мы к концу часа успеем обсудить.

— И вот наш первый блиц-вопрос. Скажите, пожалуйста, почему из вашего доклада полностью выпадает эпоха Медведева? Это имплицитное предположение, что путинская и медведевская политика — одно и то же? Большинство посылов Медведева относительно того, что существует открытое правительство и должно начаться массовое вхождение в элиты новых кланов и страт, вами не сочтено значимыми факторами политического развития.

— Просто отчасти мне нужно было говорить о тех настроениях, которые есть сейчас, и я чуть-чуть об этом говорил, что часть элиты объединилась вокруг Медведева и делала на него ставку. Но для сегодняшних настроений это не так важно, и поэтому я этого не касался. Это важная, но отдельная тема. Если коротко, в двух словах, в отдельных исследованиях мы постоянно видим вектор на сотрудничество с обществом. Этот вектор есть всегда, но он постоянно перекрывается либо коррупционной, либо высшей политической целесообразностью.

— В вашем рассказе и в докладе не делаются различия между столичными и региональными элитами. Для вас «российская элита» пространственно однородна или вы не затронули эту тему в силу каких-то стилистических причин?

— Я ее упустил просто потому, что у меня нет достаточных материалов для того, чтобы выделять это различие. Это отчасти выделенные отдельные группы, как, например, экономический блок. Но в целом у меня нет достаточного количества материалов, чтобы разделять на элиты московские и, допустим, немосковские.

— Как вы различаете два понятия — элита и бюрократия?

— В каком-то смысле для моего анализа даже не очень важно это различение. Те элиты, о которых приходится писать, — это несколько шире, чем просто бюрократия. Но если брать ту традицию, которая заложена количественными опросами, там просто надо отобрать столько-то людей из одной сферы, столько-то из другой, которые принимают решения. Это не обязательно госслужащие, это в том числе журналисты или еще кто-то.

Поэтому я согласен, что это надо делать. Но те инструменты и та информация, которые я использую, не позволяют мне этого сделать. С другой стороны, по отдельным интервью, которые нам все-таки удавалось проводить не только с госслужащими, но и с журналистами и еще с кем-то, мы видим, что посткрымские антизападные настроения, согласие с политикой государства так или иначе характерны для всех групп. Необязательно это настроение доминирует во всех группах, но так или иначе оно распространено, и в каком-то смысле это подтверждает слова Натальи Зубаревич о том, что после Крыма все ее четыре России перестали существовать, их смазало [4].

— Еще блиц-вопрос. На всех этапах вы полагаете доминирующими лояльные элиты, не правда ли? В этой связи как вы оцениваете тот сдвиг, что произошел в связи с Крымом? Посткрымские лояльные элиты заявляют свою приверженность уже не столько Путину, как было не так давно, сколько иначе понятой России — собственно России? Каково будущее и идеологический посыл «новых лояльных», вышедших на сцену после Крыма? Насколько вообще этот сдвиг будет влиять на структуризацию элит и, если угодно, их рокировки?

— Знаете, я в таком ключе не думал, поскольку мы зажаты между двумя ситуациями: с одной стороны, вертикаль существует и необходимо что-то делать в связи с этим, а с другой стороны, вертикаль вроде и есть, но она не совсем работает. Если говорить о региональных элитах, там она тоже не совсем работает, и скорее она сама опирается на региональные элиты. И можно говорить о принятии региональными, местными элитами политики федерального центра, с одной стороны, потому что они сейчас, после Крыма считают, что власть все делает правильно и с Крымом они поступили правильно. С другой стороны, за счет того, что в регионы идут деньги.

В тех интервью, которые за несколько лет приходилось проводить в крупных городах, люди говорят, что меняются несколько человек во главе администрации, а все, кто сидел на более низких постах, как сидели, так и сидят. Есть вмешательство федеральной власти в региональные дела, есть управляемость, но тем не менее она очень условна, и внутри все равно все держится во многом на том, что местные элиты могут продолжать делать то, что им нравится, — обогащаться. И фальсификации местных выборов, борьба с местными независимыми некоммерческими организациями часто даже в большей степени выгодна региональным правителям. То есть и здесь образовался союз местной и федеральной власти, которая дала им инструменты — например, «закон об иностранных агентах», дала им разрешение и даже предписала, что нужно обеспечить нужный результат на выборах. Поэтому я не знаю, насколько ситуация с Крымом поможет выстраивать более рациональную бюрократию, если вопрос в этом.

— Я еще уточню, вопрос скорее всего в том, что единственно у силовиков, судя по тому, как вы описываете остальные элиты, — общенациональные цели. Иначе говоря, они создают тот запрос, который не формулируется, скажем, губернаторами, занятыми сложно понятыми «поместными» страстями. В сравнении с ними силовики — те еще глобалисты.

— Силовики мыслят «нацией» и задумываются о «национальной элите» в отличие от губернаторов, которые себя с ней никак не отождествляют — максимум с кандидатами в верховный истеблишмент.

— Губернаторы при этом озабочены зачисткой дорог зимой, подвозом топлива и так далее, а элита более высокого уровня может себе позволить сосредоточиться на больших проблемах.

— Но, Миша, обратите внимание: это, как правило, элита силового контура.

— Потому что их не интересуют дороги и топливо, их интересуют масштабные вопросы — финансовые и прочие.

— Посмотрите на пример генерала Леонида Ивашова, который, сродни патриарху Кириллу, начинает продуцировать идеи относительно духовно-патриотических задач нации! Это классический пример в данном срезе — замахнуться на задачи общенациональные, общероссийские.

— Я думаю, что это больше зависит от их привилегированного положения. Они могут и высказывать свою позицию, и что-то делать по этому поводу. Мы тоже можем высказывать что-то. Все любят порассуждать о каких-то более глобальных вещах. Но дело в том, что кто-то может рассуждать и делать, и от их решений будет действительно зависеть общенациональная политика. Я думаю, просто они сейчас могут это себе позволить — рассуждать в таких масштабах.

— Денис, ключевая интрига, которую вы так подробно истолковали, — это замещение рациональностью силовиков всех остальных способов говорить о России — видеть ее историю, проблемы и проч. Так или иначе, вы подробно описываете, как в последний период элиты вынуждаются либо мимикрировать под силовиков, либо с ними соглашаться, либо сумрачно молчать. Но можно ли утверждать, что в пределе все нынешние «так называемые элиты», я цитирую, должны обратиться в какое-то новое служивое сословие? Стирается ли прежняя грань между служилыми и военно-служивыми элитами?

— Получается, что да: либо ты силовик, либо ты обслуживаешь их представления. Потому что альтернативные группы явно есть, но в таком навязанном режиме чрезвычайности, который постоянно длится, продлевается за счет Крыма, Сирии, еще чего-то там, другим группам просто показали, что не до вас, «отечество в опасности». Похоже, что здесь больше разговор об этой постоянной чрезвычайной ситуации, о том, что в этой ситуации возможно доминирование только одной группы и только силовой повестки. А все остальное может отодвигаться на задний план как наивное, как Путин говорит: «Вы же всего не знаете», — либо просто вражеское: мол, вы работаете на врага.

Существенно то, что идет дисквалификация и нейтрализация других групп с помощью различных инструментов с тем, чтобы оставаться у власти. То есть у каждой группы, я думаю, есть свое представление о том, как должна развиваться страна. Но дело в том, что все другие группы просто отстраняются и дисквалифицируются, а не в том, что только лишь силовики говорят о России, о национальных интересах. Просто сегодня именно они формулируют национальные интересы, интересы России.

— Несколько раз вы говорили о господстве и доминировании. Над кем доминируют российские элиты — над своими конкурентами, над населением, либо же доминирование — наиважнейшее условие, при котором на корню пресекается любого толка альтернативная политсубъектность?

— Скорее, второе. И над населением, и над другими группами, а сейчас мы видим желание доминировать и дальше за пределами России. Но, опять же, во всех этих разговорах о ценностях есть такой сюжет: не столько важно, какие у тебя ценности, а важно, что главные, основные ценности могут быть только те, которые санкционированы сверху, санкционированы нашей властью. А если идет разговор Запада с какими-то группами населения «поверх» чиновничьих голов, то проблема не том, что у вас другие ценности, а в том, что через эти ценности на нас сейчас будут как-то влиять. То есть людям с Запада можно говорить только с бюрократией, с правительством и договариваться только с ними, но ни в коем случае не с обществом. Мне кажется, разговоры о чуждых ценностях еще ведутся с тем, чтобы нейтрализовать альтернативные группы, которые просто видят мир по-другому.

— Мой вопрос: скажите, если мы выходим вновь на тему о контрэлитах, как вам кажется, дифференцирует ли путинский истеблишмент правозащитную и протестную деятельность в своей попытке избежать конкуренции?

— Все-таки не совсем правильно говорить о Кремле как о едином, целостном субъекте. Конечно, во власти есть разные люди, которые пытаются выстраивать более равный диалог с общественными группами, но даже среди таких «прогрессивных» чиновников есть элемент неготовности говорить с обществом на равных. То есть даже те, кого во власти воспринимают как защитников правозащитных организаций, говорят так: вы нам просигнализируйте, а уж мы сами разберемся. То есть речь не о том, чтобы решать что-то вместе и разговаривать на равных. Даже у «прогрессивных» чиновников часто наблюдается некоторое снисходительное, пренебрежительное отношение к правозащитникам.

Но все равно часть элиты нацелена на сотрудничество с обществом, они различают общественную деятельность и борьбу за власть. Но доминирует сейчас то, о чем писал Гавел: в авторитарном режиме любая общественная активность воспринимается как оппозиционная, как политическая. Да, они воспринимают любую общественную активность как политическую. Это, мне кажется, выдает сущность российского режима. А ведь люди себя не воспринимают в политическом смысле, когда выходят протестовать, если говорить о каких-то небольших протестах, они в первую очередь говорят власти: обратите на меня внимание, у меня проблема, так не должно быть. Но власть сама выталкивает их в политику, когда они понимают, что все упирается в какую-то чиновничью фигуру, в центральную власть, в композицию власти в России, когда все зависит во многом от одного человека — президента. Так или иначе, в него утыкаешься, когда проходишь всю цепочку и вся эта цепочка тебе не помогает.

— Вопрос простой: способна ли эта элита эволюционировать дальше? Я имею в виду не то, эволюционировала или нет она эти все последние 15 или более лет, а способна ли она эволюционировать в ближайшей перспективе?

— В каком-то смысле да. Потому что мы видим, что именно эта элита очень хорошо и быстро приспосабливается к меняющимся условиям. Те люди, которые задают тон сегодня, пережили несколько экономических, политических кризисов, смогли с этим справиться. Главное слабое место у этой системы — это передача власти от первого лица, от Путина к кому-то еще. Но даже и этот проект уже один раз удалось осуществить. Говорить, что заведомо был договор, что Путин вернется, я думаю, неправильно. Была возможность, что эта система будет развиваться по-другому, будет плавно эволюционировать, Потом передумали, отыграли назад, и это тоже получилось. Но главное слабое место — это когда Путину придется уступать место в силу любых причин, когда зайдет речь о реальной смене первого лица. Это уж совсем неопределенная ситуация.

— Мой последний, пожалуй, вопрос такого рода: как видно, для вас более важно Болотное движение, нежели выборы 2012 года, для вас более важны проблемы «Справедливой России», нежели партийное развитие на всех его флангах, и прочее. В этом смысле, как вы считаете, может ли произойти в политической жизни нечто, что вернет значение выборов, партийного противостояния в деле структуризации элит? Что может случиться такого, что вернет, во-первых, значение партий и, во-вторых, значение выборов в отношении того, как формируются элиты, как они эволюционируют и какие цели они ставят?

— Я могу просто объяснить, почему для меня важен случай «Справедливой России» и Болотного движения. Потому что там имело место независимое целеполагание, процессы, которые не были санкционированы сверху. Люди ставили себе цели сами. И выборы могут быть инструментом для обновления элиты, только когда эти выборы свободные, честные и значимые. Когда целью политической системы становится отбор, соревнование между различными идеями, политическими силами, а не управление ситуацией, когда законодательство постоянно перекраивается, чтобы не допустить оппозицию к власти, чтобы сохранить управляемость ситуации, сохранить доминирование партии власти.

Сегодня Путин и его идеи популярны, и мы перекраиваем это в мажоритарную систему, а к следующим выборам «Единая Россия» уже не так популярна, и мы перекраиваем это обратно на одномандатников. В общем, что хотим, то и творим, только бы обеспечить сохранение статус-кво. Такие выборы никогда не смогут выполнять функцию, о которой вы говорите. Тут есть и другая проблема: все политические игроки должны добровольно договориться об общих правилах, приемлемых для всех. Сегодня эти правила навязывает власть, и ты либо соглашаешься с ними, либо нет, и тогда оказываешься на обочине.

— Либо ты настолько сильный политик, что ты в ситуации преодолеть то, что другим кажется коллапсом.

— Может быть.

Беседовали Ирина Чечель, Александр Марков, Михаил Немцев.

Примечания

↑1.

Гудков Л., Дубин Б., Левада Ю. Проблема «элиты» в сегодняшней России: Размышления над результатами социологического исследования. М.: Фонд «Либеральная миссия», 2007.

↑2.

Афанасьев М. Российские элиты развития: запрос на новый курс. М.: Фонд «Либеральная миссия», 2009.

↑3. Сумма идеологий: Мировоззрение и идеология современной российской элиты. М.: Ин-т обществ. проектирования, 2008.

↑4. http://www.novayagazeta.ru/politics/66622.html

Правила Ашманова-2. Управление проектами – статьи про интернет-маркетинг

Автор — Игорь Ашманов

От автора

На первую часть «Правил» поступило много откликов, в том числе критических. Насколько можно судить, больше всего обиделись на мою статью некоторые программисты. Например, были такие возражения:

В жизни всё не так, и автор абсолютно некомпетентен.
Бывает куча технических проблем, а не только организационных. А если менеджер этого не понимает, его нужно гнать в шею.
Программисты вовсе не такие плохие. Вот наши знакомые программисты не срывают сроков, живут нуждами бизнеса и так далее, вообще абсолютно сознательные и продвинутые личности. А если и бывают неправильные программисты, то их нужно просто заменить и нанять более правильных.
Наоборот, это менеджеры плохие, некомпетентные, и от их неумного и неумелого руководства страдают умные программисты. Менеджеры, описанные в статье, просто никуда не годны и их нужно уволить.

Ну что тут скажешь! В целом в вышесказанном практически всё правда… для отдельных случаев. Но мои оппоненты ломятся в открытую дверь — ведь я писал не критику на программистов, а разбор острых ситуаций в проекте.

Да, некомпетентный менеджер может отравить жизнь гораздо сильнее, чем программист (именно об этом — вторая статья ниже).

Да, хорошо, если можно просто нанять «внятного» программиста. Вообще хорошо тем разработчикам, которые попали в хорошую компанию или смогли сформировать ее вокруг себя! Оглянешься — благодать! Менеджеры технически грамотны, программисты ответственны, зарплаты большие, планирование четкое, есть простор для творчества, персонал уважают и ценят, продукт продается — что еще нужно, чтобы достойно встретить старость…

Такое и в жизни бывает, особенно в успешных «компьютерных» компаниях, производящих собственные программные продукты. Жаль только, что такой идеал встречается редко. Рассматривать такие случаи не имеет смысла. А средний случай — совсем другой.

Последние полтора года в России происходит массовый поворот мелкого и среднего бизнеса к компьютерам и Интернету. Огромное количество компаний «реального сектора», то есть не компьютерных и не интернетовских, начинают делать себе сайты, строить информационные системы и нанимать для этого программистов.

Этот процесс лавинообразно втягивает в управление компьютерными проектами всё больше и больше менеджеров, никогда этого ранее не делавших и даже не имеющих технического образования. Руководить разработкой складской системы или сайта приходится продавцам, маркетологам, часто — высшим менеджерам и первым лицам компаний. И взять других менеджеров просто неоткуда. В стране наблюдается острейшая нехватка средних менеджеров — руководителей проектов.

И программисты им также часто достаются не самые опытные и не самые профессиональные. Молодые, недавние студенты. Зрелых и профессиональных мало, и они чаще работают в тех самых «компьютерных» компаниях или уехали на заработки за рубеж.

Таким образом, разработкой часто руководит менеджер, делающий это впервые, и для его программистов это тоже всего лишь первый или второй серьезный проект в жизни. Как сложатся их отношения, выйдет ли из этого что-нибудь — предсказать трудно.

Но можно дать несколько полезных советов — может, хоть один да пригодится в реальной обстановке.

Введение — правила одной строкой

При росте объема проектов и количества используемых человеческих ресурсов управление ими становится всё более похоже на сложную инженерную задачу (которая сама по себе постепенно становится проектом — более высокого уровня). Для управления большими проектами нужны знание общей теории, детальные бизнес-процедуры, мощные программные средства управления проектами, высококвалифицированные специалисты по управлению. Если читателю хочется стать профессионалом в науке об управлении проектами, нужно читать соответствующую литературу или поступить на специальные курсы.

Однако чаще всего в проекте возникают проблемы не из-за объема или сложности задач, а из-за неумелого управления и запутанных человеческих отношений. В этом случае формальные методы не смогут помочь.

В данной статье я хочу коснуться человеческих проблем, возникающих при управлении относительно небольшим проектом, где применять всю мощь науки просто некогда или незачем (нерентабельно).

Как известно, знание немногих принципов часто заменяет знание многих фактов. Вот выработанные мною для себя самые общие принципы управления проектами:

А. Кадры решают всё.

Б. Ключ к успеху проекта — передача ответственности участникам проекта.

В. Ключевой момент переключения ответственности — принятие решения.

Ниже я подробно поясню, что означают эти принципы и какие правила поведения менеджера из них следуют.

А как менеджеру правильно запустить проект по разработке, спланировать работы, организовать разработчиков, распознать опасные сбои и тенденции в ходе работ, аккуратно завершить работу? Для этого также достаточно знать всего несколько основных, вполне очевидных правил.

Точнее, знать недостаточно (тем более, что они просты и очевидны) — их нужно исполнять. Поразителен тот факт, что многие менеджеры их таки не исполняют. В своей частной жизни они легко подчиняются подобным правилам — свой автомобиль они не забывают заправлять бензином, чинить, мыть, как-то планируют маршрут, по завершении поездки паркуют и выключают автомобиль, ставят его на сигнализацию и т. п. Но почему-то, придя на работу, начинают думать, что программистский проект может выполниться, как по волшебству, сам собой, при нарушении последовательности действий, невыполнении технологических требований, без подготовки, планов и ресурсов…

Вот эти правила.

I. Как правильно запустить проект и закончить его

Решение о запуске проекта должны принимать ответственные лица.

Для начала проекта нужно исполнить процедуру запуска проектов.

Без энтузиаста любой проект мертв.

Проект нельзя обсуждать без обоснования.

Не бывает проекта без руководителя.

Руководитель должен быть один.

Проект нельзя запускать без плана, написанного лично руководителем проекта.

Проект нельзя запускать без ресурсов.

В начале проекта всегда бывает естественное торможение. Чтобы его преодолеть, нужны терпение и настойчивость.

Вполнакала проекты не делаются.

Только коррекцией в контрольных точках можно удержать проект от срыва.

По окончании проекта нужно правильно переключить ответственность.

После завершения проекта нужно запустить следующий «бессрочный» проект — проект поддержки.

II. Неправильный проект и его лечение

Риск неудачи проекта есть всегда.

Важно вовремя узнать «паттерн» неудачного проекта — симптомы надвигающейся болезни.

Когда в проекте что-то идет не так, начальство предпринимает титанические бесполезные усилия по наведению порядка.

Бессмысленно муштровать исполнителей, нужно муштровать менеджеров.

Наведение порядка в проекте всегда должно начинаться с головы.

После разбора полетов нужно списать все долги и запустить проект заново.

Разберем эти принципы и правила подробнее…

I. Правильный проект: запуск, ведение, завершение

Основные принципы устройства коротких проектов

В качестве примера коротких проектов по разработке ПО можно привести разработку сайта, небольшие внутрифирменные информационные системы для собственных нужд, первые версии программ для внешних потребителей, разработку shareware и так далее.

Такой короткий проект обычно отличается от длинного и большого тем, что:

проект часто возникает в организации, не занимающейся разработкой ПО профессионально;
руководитель проекта имеет обычно небольшой опыт разработки, занят и другой, основной деятельностью;
ресурсы сильно ограниченны: сроки небольшие, людей мало — каждый разработчик и менеджер проекта на счету.

В условиях сильно ограниченных ресурсов нет возможности делать всё по-хорошему: тщательно планировать, использовать специальные средства планирования и управления, методично нанимать нужных специалистов, закладывать достаточные сроки тестирования и документирования.

В небольшом проекте не получается рассматривать персонал как атомы, движение которых подчиняется макро-законам. (Я, впрочем, считаю, что и в большом проекте тоже нельзя.)

В таких условиях люди становятся ключевым фактором и никакие формальные «техники» управления проектом не смогут заменить работы с людьми. В условиях дефицита ресурсов приходится иметь дело с теми, кто есть под рукой, и именно отношения с этими людьми будут определять успех проекта.

Отсюда вытекает принцип номер один:

Принцип А. Кадры решают всё.

Автор этого принципа широко известен.

Люди вовлечены в проект настолько, насколько они чувствуют свою ответственность за него, поэтому второй основной принцип гласит:

Принцип Б. Ключ к успеху проекта — передача ответственности участникам проекта.

(Предвидя возможные возражения разработчиков, скажу, что энтузиазм и авторские творческие порывы я тоже отношу к чувству ответственности.)

Для того, чтобы возложить ответственность за что-либо на кого-либо, нужно это сделать в явном виде. Назовем это переключением ответственности.

Точками переключения ответственности служат решения. Отсюда — третий принцип:

Принцип В. Ключевой момент переключения ответственности — принятие решения.

Например, принятие решения о запуске проекта переключает ответственность за проект на руководителя проекта, а ответственность за выделяемые ресурсы — на его нанимателя.

Руководитель проекта в свою очередь начинает транслировать часть ответственности дальше вниз, принимая решения о подборе и расстановке разработчиков.

Если люди, структура ответственности и решения в проекте выбраны правильно, то и проект будет правильным.

Правильный проект

В понятие «правильного проекта» я включаю самые простые вещи: необходимый минимум действий — не технических, а относящихся к ответственности и взаимоотношениям людей в проекте. А именно:

правильный запуск проекта;
правильный контроль;
правильное окончание или остановка проекта.

Ключевым этапом является запуск проекта, поскольку именно на этом этапе обычно закладываются основные ошибки проекта.

От идеи до запуска проекта

Для начала нового проекта нужны две вещи: начальная идея и принятие решения об инициации проекта.

Возникновение идей — вещь интимная и иррациональная, составляет предмет философии и психологии, и здесь мы его касаться не будем. Создание творческой обстановки, стимулирующей энтузиазм и появление свежих идей — отдельная большая тема.

Рассмотрим принятие решения о запуске, потому что, казалось бы, это вещь совершенно рациональная.

Действительно, принятие решения о запуске проекта — это принятие решения об инвестициях ресурсов (денег, времени, труда) в условиях некоторого риска. Следовательно, это прерогатива владельцев ресурсов, то есть хозяев компании или тех, кому они делегировали право принятия подобных решений (гендиректора, начальника департамента и проч.).

Эти ответственные лица должны оценить привлекательность проекта и принять решение рискнуть ресурсами. Таким образом, получаем правило:

Правило 1. Решение о запуске проекта должны принимать ответственные лица компании.

Это правило может показаться трюизмом, банальностью, но я встречал много случаев, когда о существовании проекта гендиректор компании узнавал через полгода после его начала — обычно в момент возникновения проблем или вообще случайно.

Выяснялось, что решение о проекте и, следовательно, инвестициях и риске принимал некто безответственный — кто-то, не несущий ответственности за проекты и расходы — кто-то, с кого даже нельзя толком спросить (разработчик, продавец). То есть имело место пагубное разделение полномочий и ответственности.

Хорошо еще, если вообще кто-то это решение принимал! Бывает, что запуск проекта обходится вообще без принятия решений. Многие проекты в компании растут, как бурьян.

Кто-то высказал классную идею, хозяин/руководитель на бегу согласился, что она классная, кто-то там же в коридоре или курилке походя взялся кое-что сделать, и вот проект как бы начался. Для него нет коммерческих оснований, руководителя, исполнителей, то есть проект по сути нежизнеспособен — но включен в планы компании, является частью ее ментального пространства.

— Я слышал, у вас делается лазерный партнерский медиапортал на воздушной подушке?
— Ну да, мы вообще-то это делаем, скоро будет. Там фишка в том, что у нас практически всё есть — и подушка, и лазеры, только собрать вместе и втюхать партнерам.
— Круто. А когда выпускаете?
— Сейчас не помню точно. Надо спросить у этого, как его… Кто ж там у нас… Ну, в общем, там в разработке знают. Короче, через несколько месяцев. Ну, к сентябрю.

Мертворожденные проекты

Так в компании образуется множество несуществующих, мертворожденных проектов, которые, несмотря на свое несуществование, числятся в активе, попадают в планы, пожирают деньги и силы (см. ниже раздел про виртуальную реальность). Начальство считает эти проекты существующими, на их выпуск рассчитывают продавцы, про них рассказывают партнерам и прессе, назначают планы выхода, включают в планы продаж. Виртуальный проект ведет себя почти как настоящий, только никогда не заканчивается выводом на рынок.

Я не раз видел ситуацию, когда в компании было больше проектов, чем людей (считая уборщицу и секретаря). Ясно, что большинство из них не могли быть живыми. При трезвом рассмотрении половину можно было вычеркнуть сразу, потому что никто в них не был заинтересован, а еще треть также была виртуальной, но оказывала ожесточенное сопротивление, потому что грела чье-то самолюбие или служила чьим-то интересам.

Для того, чтобы не пропускать в ментальное пространство компании подобную нежить, нужна надежная и простая процедура рождения, то есть процедура запуска проектов. Она и послужит фильтром для мертворожденных или случайных идей.

Процедура запуска

Отсюда следует второе правило:

Правило 2. Для начала проекта нужно исполнить процедуру запуска проектов.

Процедура запуска весьма проста и включает следующие основные этапы:

принятие решения об инициации проекта ответственным лицом,
написание обоснования проекта и оценки затрат на проект,
назначение руководителя,
принятие решения о запуске проекта,
написание руководителем плана работ и принятие его начальством,
выделение ресурсов.

Это совсем небольшой набор вполне очевидных действий, что-то вроде общей гигиены — чистки зубов, мытья рук перед едой и т. п. И настолько же полезный. К сожалению, эта простейшая проектная гигиена многим просто неизвестна.

Нужно обратить внимание на тот важный факт, что при запуске проекта решение принимается дважды: первое решение — о том, чтобы рассмотреть и проанализировать идею, и второе решение — о запуске проекта.

На самом деле здесь есть и завуалированное третье решение — принятие плана.

Энтузиасты

Конечно, все эти перечисленные выше события не смогут произойти, если ребенок не будет зачат, то есть если у проекта не будет отца — энтузиаста, предложившего саму идею. Имеет место следующее правило:

Правило 3. Без энтузиаста любой проект мертв.

Энтузиаст должен быть готов преодолеть небольшие барьеры, которые ставит перед проектом процедура запуска — убеждение соратников, написание обоснования, получение одобрения руководства на запуск проекта.

Наличие невысоких формальных барьеров — необходимости написания бумаг и проч. — с одной стороны, и атмосферы поощрения энтузиастов — с другой, создают в компании здоровую систему инноваций и фильтрации мертворожденных проектов.

Обоснование

Естественно, если в организации формальные барьеры слишком высоки (бумаг требуется слишком много, к боссу на прием не пробиться, требуются визы всех директоров и т. п.), то организация будет терять инновационные идеи и расхолаживать энтузиастов.

Но небольшие, невысокие барьеры нужны, потому что если энтузиазм инициаторов и готовность начальства настолько низки, что нет сил даже написать обоснование или назначить руководителя, то проект — не нужен.

Обоснование — первый из таких барьеров.

Обоснование может быть написано тем самым энтузиастом или заказано коммерческому отделу, оно может состоять не из десяти, а всего из двух страниц, но без него нельзя. Если по проекту не удается (или некому) даже написать обоснование, его не нужно начинать. Введем очередное правило:

Правило 4. Проект нельзя обсуждать без обоснования.

Замечу, что обоснование может написать и разработчик, если он является инициатором или сторонником идеи. Не страшно, что он «не понимает в коммерции». Если идея интересная, нужно придать ему коммерсанта для прояснения затрат, рыночных условий, будущей окупаемости.

Заметим, что важен сам факт наличия трезвого обоснования необходимости проекта и анализа рисков и расходов, а не доказательство прибыльности проекта. Основания для запуска проекта могут быть различными — это ведь не обязательно прибыль.

Обоснование может быть и таким: «да, сайт заведомо не принесет нам денег, но без сайта уже неприлично, у всех конкурентов есть» или «эта система не позволит больше зарабатывать, но наведет хоть какой-то порядок здесь, здесь и здесь при таких-то расходах в месяц на поддержание» или «диск с демо-версиями будет иметь чисто имиджевый эффект и обойдется во столько-то».

Главное — нужна трезвая оценка затрат и рисков. Руководство должно принимать решение, то есть идти на расходы и риск с открытыми глазами.

К сожалению, очень часто на этой стадии обходятся заменяющими рассуждениями вроде «да это нам почти ничего не стоит», «у нас и так почти всё есть, осталось немного», «сделаем по ходу, параллельно», «да мне соседский парень за 100 долларов всё сляпает», призванными просто замылить вопрос обоснования.

Про виртуальные обоснования будущей рентабельности типа: «объем рынка равен полутора миллиардам долларов, если мы с нашим продуктом займем 0,5%, или даже лучше 1,5%, то это будут громадные деньги…» — даже говорить не хочется.

Руководитель

Далее нужно назначить руководителя. Это может быть то самый энтузиаст или другой менеджер, но руководитель должен быть. Если никто не несет персональную ответственность за проект, то проекта всё равно что нет. Каждый движущийся по дороге автомобиль должен быть снабжен шофером.

Итак, еще одно очень простое правило:

Правило 5. Не бывает проекта без руководителя.

Хотя руководитель не обязательно должен быть тем самым энтузиастом, который инициировал проект, определенный энтузиазм по отношению к проекту он должен испытывать. Движущие силы его для нас сейчас неважны (карьера, интерес к идее проекта, стремление показать себя, проч.), но руководитель должен иметь решимость выполнить проект. И эта решимость должна идти изнутри, а не сверху.

Руководитель проекта должен быть назначен как можно раньше.

Руководитель должен быть один

Здесь нужно обязательно отметить, что много ответственных не бывает. Много бывает только безответственных.

Очень часто можно видеть назначение сразу нескольких ответственных за проект — дело в том, что это самый легкий способ для большого босса быстро решить проблему назначения, не решая ее.

— Руководитель проекта нужен. Кого назначим?
— Да вот хоть Володя с Максом — один продавец, другой технарь. Как раз разберутся. Да, и пусть Пупкин им поможет с маркетингом.

Это верный путь к провалу или созданию «виртуального» проекта-зомби, который как бы движется. А назначенные Володя, Макс и Пупкин думают, что работа как-то там ведется другими двумя товарищами. У семи нянек…

Правило 6. Руководитель должен быть один.

Следует добавить также, что номинальный руководитель (назначенный из уважения или на безрыбье), скажем, большой босс, который в основном ездит по заграницам и переговорам в роли как бы руководителя проекта — еще хуже, чем отсутствующий руководитель или упомянутые семь нянек. Виртуальное руководство приводит к виртуальным результатам.

План и ответственность

Основная функция руководителя — планирование, потому что, во-первых, планирование начинается до всякого управления, а во-вторых, план есть квинтэссенция ответственности.

Ведь план — это не программа действий и событий наподобие программы ТВ, а письменное обязательство руководителя, подобное расписке при получении денег в долг. Аналогия здесь не поверхностная, а глубокая — ведь руководитель проекта берет у компании ресурсы в долг, а отдать должен результатами проекта.

Таким образом, если план — это вопрос обязательств и ответственности, то руководитель без плана — лицо безответственное.

Это простое рассуждение объясняет, почему так трудно бывает добиться планов от среднего менеджера. С этим сталкивался любой, кто запускал проекты и назначал руководителей.

Работает менеджер много, энергично, письма шлет ежечасно, а вот планов почему-то не пишет. Казалось бы, ну напиши программу действий, утверди у начальства и действуй, что тут сложного? Но ведь на самом деле это вопрос не программы действий, а ответственности!

Следовательно, здесь требуется моральный выбор и принятие рискованного решения — взятие на себя ответственности. И менеджер, часто бессознательно, уклоняется от этой ответственности.

То есть много работать он готов, клясться в верности проекту готов, делать разные обязательные вещи — тоже, а составить план и принять на себя ответственность — нет.

Интересно, что на старте проекта планы пишутся все-таки достаточно легко. И понятно, почему — проект новый, сроки длинные, до конца проекта далеко, ответственностью пока и не пахнет. Можно не ломать голову, цифры брать приблизительные, никто проверить не сможет, а накажут за срыв или нет — так до этого ж еще полгода! Как-нибудь разрулим это дело.

Именно поэтому начальные планы так неточны.

А вот в середине проекта, уже после срыва первых сроков средний менеджер обычно тихо, но упорно сопротивляется всяким попыткам получить от него следующие — уточненные — планы. Потому что теперь возможное наступление ответственности — близко и явно видно. Поротые на летучке в прошлый понедельник места еще болят.

— Дай уточненный план выпуска бета-версии, наконец! Когда вы действительно ее сделаете, а не так, как в прошлый раз!
— Да я прямо сейчас могу сказать, без писанины — там почти всё готово, скоро выпустим.
— Ну так запиши это кратко на бумаге и поставь даты! Когда точно?
— Да за выходные выпустим. В понедельник точно выпущу.
— Вот и пришли мне письмо с этой датой, и там подробно напиши, что именно будет выпущено. Функциональность и недоделки, которые потом исправите.
— Хорошо, в начале той недели во всем разберусь и пришлю план.
— Как это — план в начале недели?! В понедельник ведь уже должна быть бета, ты же только что сказал!!! План мне нужен сегодня!
— Ну, хорошо, хорошо. Только я сегодня кровь из носу должен собрать промежуточную сборку и отдать тестировщикам (исправить ошибку, съездить к заказчику, написать задание для программистов). А план завтра напишу…

Далее — по индукции. Недели проходят, а уточненного плана всё нет… И бета-версия (сайт, продукт, каталог, сборник) всё в том же положении — почти готова.

Итак, если руководитель назначен, нужно срочно сделать его полноценным руководителем, то есть возложить на него ответственность. А именно — потребовать от него план.

Правило 7. Проект нельзя запускать без плана, написанного лично руководителем проекта.

Поскольку ключевой момент переключения ответственности — решение, то план должен быть принят начальством. В этот момент ответственность за исполнение переключается на руководителя проекта, ответственность за обеспечение ресурсами — на начальство, принявшее план.

Конечно, есть и другой метод — спуск плана сверху. Начальством задан срок и требования к проекту, дальше — проси ресурсов (а вот дадут ли их и сколько — это уж как повезет) и работай хоть до четырех утра; по крайней мере, уходи домой позже босса.

К сожалению, в такой ситуации из руководителя проекта по существу не получится ответственного лица. Как он может быть по-настоящему ответственным за чужие планы и обещания? Фактически руководитель проекта из свободного человека, обдуманно взявшего на себя обязательства, превращается в задерганного исполнителя, испытывающего чувство безнадежности, потому что ни успех, ни провал от него почти не зависят. И даже щедрые премии в конце проекта самой ситуации со сдвигом сферы ответственности не меняют.

Несколько раз мне приходилось наблюдать подобные ситуации в разработке ПО, и они почти всегда кончались развалом проектной команды и срывом проекта.

Метод спуска планов сверху наиболее сродни сталинской модели индустриализации, когда и жесткие планы, и суровая ответственность наступают неотвратимо, как дождь или снег. И кнут, и пряник в руках у главного босса в этой модели должны быть почти такими же весомыми, как жизнь и смерть. Да, и нужно еще одно условие: исполнитель не должен иметь возможности сбежать. К счастью, в наших условиях свободного рынка труда эта модель не работает.

Простые и эффективные советы, как именно писать планы про разработке программного обеспечения, даются в статье Джоэла Спольски «Painless Software Schedules» (есть русский перевод «Планирование программного обеспечения малой кровью» ), так что я позволю себе не углубляться здесь в технические и организационные подробности.

Ресурсы

Правило 8. Проект нельзя запускать без ресурсов.

Ну, это же вообще очевидно, скажете вы. Так, да не так. По разным причинам боссы всячески тянут с выделением ресурсов на уже утвержденный проект.

В принципе, на словах признается необходимость выделения денег, техники, людей, помещений. Но либо ресурсов пока нет, либо босс не решается отнять их у других своих подчиненных, зная, что будут неприятные сцены, либо просто не доходят руки.

Возникает дурная петля выпрашивания: вроде бы менеджер проекта поставил босса в известность о том, что ресурсы нужны и какие именно, и тот согласился. Планы и заявки утверждены.

Но в действительности ресурсов не дали: в бухгалтерии нет подписанной заявки на деньги, помещение не освободили, технику не купили, людей не отпускают из других проектов, кадровики дополнительных людей не ищут — не было приказа.

Менеджер снова приходит к боссу, а тот смотрит на него с надеждой — а может, так справишься? С деньгами в магазин и дурак сходит, а вот ты попробуй без денег!

Заново происходит торговля, препирательства. Менеджер снова выбивает уже однажды оговоренные ресурсы. Что-то наконец выделяют, чего-то опять не дают. И еще и еще раз, и так по кругу.

Заметим, что всё это время часы проекта тикают — ведь план утвержден и время уже пошло!

Иногда руководитель проекта уступает — устает, не может противостоять авторитету босса (а ведь в некоторых компаниях часами насидишься в приемной), нервничает из-за сроков — и начинает работать с усеченными ресурсами. Это чрезвычайно опасно, так как в итоге приводит к срыву сроков и наказанию невиновных.

Я могу здесь посоветовать только одно — постараться не принимать действительность такой, как она есть, и не работать с урезанными ресурсами.

Напротив, в случае затяжек с выделением ресурсов нужно стараться совершенно формально переносить сроки в плане: нет ресурсов — подождем, но запишем это в план. Обычно боссу в момент очередной торговли о ресурсах на это возразить нечего.

Такой формальный подход может не помочь с ресурсами (особенно если страшный секрет начальства состоит в том, что их на самом деле нет), но, по крайней мере, снимет с менеджера ответственность за чужие проблемы.

Трение покоя

В начале проекта всегда происходит торможение. Оно распространяется не только на выделение ресурсов начальством, но и на саму рабочую группу, и на помощь смежников.

Для неопытного руководителя это может стать неожиданной и непонятной проблемой — с большой вероятностью вначале все попытки запустить ход проекта и получить первые результаты будут оканчиваться ничем — несмотря на то, что все правильные действия сделаны: все люди проинструктированы, планы написаны, решение принято, первые собрания рабочей группы проведены.

А работа не движется. Почему-то все ждут действий остальных, никак не приступят к работе по своей части проекта, группа не общается между собой, все контакты нужно инициировать сверху.

Это — нормально.

Чтобы зажечь людей идеей проекта, нужны время и энергия. Здесь очень подходит аналогия с костром: костер нельзя зажечь из больших поленьев и моментально (разве что с помощью бензина) — нужно начинать с небольших веточек, и вначале огонь может постоянно гаснуть. А сильное пламя разгорается далеко не сразу.

Мне эта аналогия много раз приходила в голову, когда после очередного собрания рабочей группы и заинтересованного обсуждения проекта огонь в нем вроде бы занимался, а потом я видел, что люди, как поленья, развалились в стороны и лежали холодные.

Снова складываешь костер, разводишь огонь — собираешь людей на очередную летучку, придумываешь им небольшие, понятные дела по проекту, сам пишешь и распространяешь установочные бумаги по отдельным частям проекта. И вот недели две спустя с удовольствием замечаешь, что вроде бы пошло — вдруг двое-трое сами пошли в курилку кое-что обсудить, потом в почте начали мелькать письма между разработчиками, наконец группа самопроизвольно, без подталкивания и без присутствия начальства собралась поговорить по техническим вопросам, дальше пошли снизу вверх требования ресурсов и планы, разработчики стали говорить «не мешай, отойди» — значит, наконец началось самостоятельное горение проекта.

Правило 9. В начале проекта всегда бывает естественное торможение. Чтобы его преодолеть, нужны терпение и настойчивость.

Нужно заметить, что о феномене торможения нужно помнить при составлении планов — почти гарантированно в начале нового проекта две-три недели уйдут на разогрев.

Конечно, в проектном деле существуют и аналогии бензина для разжигания костра — можно запустить важный проект быстро, если получить карт-бланш и собрать звездную команду на всё готовое (при отсутствии ограничений на ресурсы: технику, деньги, отвлечение людей из других проектов). Такое бывает, и в случае успеха такие проекты входят в легенды.

Впрочем, какой-то период торможения всё равно будет, только покороче.

Температура горения

Я глубоко убежден, что сделать проект с командой, работающей на полставки и думающей о проекте «на полставки» — нельзя. Здесь вопрос даже не в количестве рабочего времени в неделю, а в эмоциональной вовлеченности. Кто-то в проекте должен занять проектом свою голову и сердце на 100%. Лучше, чтобы это был руководитель проекта, но может быть и его заместитель, или главный разработчик.

Только в этом случае можно обеспечить необходимый энтузиазм, а также вовремя заметить нелады в проекте и справиться с неизбежными, но неожиданными проблемами.

Возвращаясь к аналогии с костром, можно сказать, что огонь в костре должен быть настоящий — температура не может быть ниже 451 градуса по Фаренгейту. Иначе горения не получится, будет только тление и дым.

Правило 10. Вполнакала проекты не делаются.

(Точной формулировкой этого правила я обязан Илье Ставискому, владельцу компании «Информатик».)

Доверие, оно же контроль

В ходе проекта также несколько раз приходится принимать решения. Это должно происходить в контрольных точках. Контрольные точки должны быть сразу внесены в планы проекта.

Контрольные точки служат для того, чтобы оценить, идет ли проект как запланировано, или имеются проблемы. Дальше требуется принять решение — продолжить работу по плану или вносить коррективы (в планы, в объем выделенных ресурсов, структуру руководства).

Чтобы руководитель проекта и его начальство имели возможность принять такое решение, их нужно обеспечить информацией — отчетами о выполнении. Также заранее должны быть определены критерии для принятия решения — как минимум, точно описаны ожидаемые в данной точке результаты, чтобы можно было легко определить, достигнуты они или нет.

Понятно, что контрольные точки должны располагаться на стыках важных этапов проекта. Как правило, сюда входят написание и приемка ТЗ, выпуск прототипа, выпуск бета-версии, окончание тестирования и техническая приемка, завершение подготовки к выводу на рынок или публикации.

Принятие решений в контрольных точках должно быть явным — в виде актов, электронных писем или устного признания начальством того факта, что проект идет по плану (или что обнаружены проблемы и срыв сроков, и будут сделаны такие-то коррективы).

К сожалению, очень многие менеджеры либо пропускают контрольные точки либо смотрят на их сдвиг сквозь пальцы. Естественно, в таком случае отставание от графика начинает незаметно накапливаться, и к сроку завершения проекта возникают неприятные сюрпризы.

Правило 11. Только коррекцией в контрольных точках можно удержать проект от срыва.

Корректное завершение проекта — передача ответственности

Проект обязательно должен получить корректное завершение.

Прежде всего это касается не конкретных действий (тестирование, документирование, приемка, консервация и архивирование сами собой разумеются), а вопросов ответственности и принятия решений.

Поскольку основной вопрос проекта — это не ресурсы или количество работы, а планы и ответственность, то и главный вопрос завершения проекта — новое надлежащее переключение ответственности.

Правило 12. По окончании проекта нужно правильно переключить ответственность.

Принятие решения о завершении проекта

Начальством должно быть в явной форме признано (решено), что планы выполнены и проект завершен. Если есть недоработки или предложения по необходимым улучшениям, должно быть принято еще одно решение — продолжить проект для завершения доработок.

Передача проекта

Теперь завершенный проект должен быть официально передан от разработчиков в департамент продаж, департамент поддержки и им подобные. «Передан» означает официальную передачу ответственности за проект.

Новая рабочая группа

В этот момент может быть назначен новый руководитель (ответственный), должен быть пересмотрен состав рабочей группы — сформирована группа поддержки проекта, написан план поддержки. Фактически, снова произведена процедура запуска проекта — теперь уже проекта поддержки.

Размывание ответственности на стыке

Снова может показаться, что сказаны вещи совсем уж очевидные. Однако огромное количество проектов никогда не заканчивается таким правильным образом. Разработчиков зачастую никто не распускает, проект «висит» на них; официальной передачи другим департаментам не происходит — тем просто подбрасывают задачи сделать то одно, то другое по выводу на рынок чужого для них проекта.

В результате ответственность совсем размывается, выпуск проекта (вывод продукта на рынок, публикация сайта в Сети, запуск в эксплуатацию) топчется на месте, планов по выпуску не пишут.

Маркетоиды уверены, что проект еще «вылизывают» и ответственность на разработчиках, а разработчики — что его давно готовят к продаже, и ответственность с них снята.

Технический руководитель не знает (так как от него теперь это не зависит), может ли он уже перебросить людей на другие работы и каких именно, и делает это «по факту», по мере необходимости.

В подобных случаях довольно полезны внутренние акты приемки и твердое официальное оповещение боссов и смежных отделов о прекращении работ по проекту, за исключением таких-то доработок по списку. Они визуализируют основной факт — переключение ответственности.

Проекты никогда не заканчиваются

Давным-давно я слышал от одного монтажника-высотника, что на каждой большой стройке они оставляют по человеку (который разбивается). В разработке ПО ситуация чем-то схожая — руководитель проекта должен помнить о том, что если проект важный и развивающийся, кто-то из рабочей группы так и останется постоянно привязанным к нему — всегда будет требоваться поддержка и развитие.

Незаметная рутинная возня с уже выпущенным проектом будет постоянно отнимать время и силы. Обычно этот факт выпускается из виду и поддержка не учитывается в планах. Если выпуск новых версий все-таки можно оформить, как новый проект, и получить под него ресурсы и сроки, то «визуализировать» для верхов поддержку не так просто.

Часто разработчиков заставляют вести поддержку выпущенных проектов, упирая на чувство вины и ответственности — «ну это ж твои ошибки, так исправляй». А между тем стоит выпустить три-четыре важных проекта, и все основные разработчики оказываются заняты этой незаметной и непрестижной деятельностью. Призов за нее не дают, а работа по исправлению ошибок — довольно скучная и крайне неблагодарная. Такая ситуация потенциально конфликтна, поскольку ведет к недовольству и перегрузке персонала и неожиданным срывам проектов.

Итак, получаем последнее правило в данной части:

Правило 13. После завершения проекта нужно запустить следующий «бессрочный» проект — проект по поддержке.

Проект по поддержке должен иметь все признаки проекта: ответственный руководитель, планы, ресурсы и т. п. Отличия срочных проектов от бессрочных — тема для отдельного разговора.

Артем Попов. © «Ашманов и Партнеры»

II. Неправильный проект и его лечение

Риск провалить проект если и зависит от квалификации руководителя, то не прямо. Точно так же рост мастерства управления автомобилем не всегда снижает риск аварии, а иногда даже повышает. Снижает этот риск не умение рулить, а осторожность и аккуратность водителя, но и она гарантий всё равно не дает — в конце концов есть еще окружающая обстановка и разные случайности. То же и с проектами. Поэтому менеджеру проекта нужно помнить следующее грустное правило:

Правило 14. Риск неудачи проекта есть всегда.

Если исключить проекты, рухнувшие из-за постановки абсолютно недостижимой цели, прекращения финансирования, банкротства компании или закрытые волевым решением руководства из каких-то высших маркетинговых соображений, то остальные риски возникают обычно из-за неправильного ведения проекта.

Негативные тенденции накапливаются и в определенный момент превращаются в болезнь. Как распознать их заранее?

Признаки неправильного проекта

Опыт проваленных проектов ничем не заменишь. Дело в том, что у неправильного хода проекта есть свои несомненные признаки. Если менеджер проекта или его босс уже имели опыт провальных проектов, они с легкостью узнают нехорошие симптомы.

Правило 15. Важно вовремя узнать «паттерн» неудачного проекта — симптомы надвигающейся болезни.

Как распознать заранее будущие проблемы проекта? Есть несколько типичных признаков.

Виртуальная реальность проекта

Очень часто проекта на самом деле не существует. Нет планов работ, практически нет руководителя, фиксации промежуточных состояний. Никто не оценивал денежные перспективы, объем рынка, трудоемкость. Однако ответственные лица изредка собираются на совещания, обсуждают классную идею, и компания числит проект в списке выполняемых. Программисты даже что-то там иногда программируют, деньги тратятся.

Относительно благополучный проект также может быть не целиком виртуальным, а частично, в некоторых своих кусочках. Чаще всего превращение благополучного проекта в проваленный — это и есть процесс постепенной «виртуализации» проекта.

Распознать такой виртуальный проект можно в первую очередь по сложившейся вокруг него мифологии.

Мифы и отсутствие информации

Мифы вокруг проекта — это набор общих высказываний и мнений о проекте, ложность которых постороннему ясна с первого взгляда.

Где руководитель? Например, может считаться, что у проекта есть руководитель, а на самом деле фактически его нет.

— Да есть как бы руководитель проекта, Петров. А, он не руководитель? А кто? Ну хорошо — как бы ответственный за проект, только он сейчас в командировке… Но его можно будет спросить, когда он приедет.

Когда он приезжает, выясняется, что за проект на самом деле отвечает кто-то другой, а Петров не в курсе. Точнее, перед поездкой вместо Петрова назначили другого, но тот пока всё еще занят в другом проекте.

Отсутствие ответов на самые простые вопросы. Никто не может ответить на вопросы, которые должны были бы быть прояснены в самом начале.

Например, считается, что по завершении проекта будет получена очень крутая штука, но никто не знает о том, что ровно это почти у всех есть:

— А на сайтах конкурентов что написано? Какие они основные функции своего продукта продвигают?
— Да, кстати, хорошая мысль! Ух ты! Сейчас скажу Сенькину, чтобы напряг там своих аналитиков — пусть посмотрят.

А где раньше был Сенькин и его аналитики? Да и сам босс тоже?

Коммерческая неясность. Зачем нужен проект и сколько на нем можно заработать — точно неизвестно. Когда выводим на рынок (запускаем, публикуем) — тоже.

Мутное состояние проекта. Диагноз подкрепляет неясность с состоянием проекта, когда никто толком ничего не знает. Боссу то и дело приходится вызывать то одного, то другого менеджера, чтобы разобраться в статусе проекта, все кивают на других, кто-то в командировке или болен, а кто-то вообще уволился.

Недостаток письменной информации. Отсутствие или негодность планов и других необходимых бумаг также очень подозрительны. Типичными признаками полуживого, полувиртуального проекта, вяло растущего на грядке, без присмотра, являются:

План без фамилий исполнителей, с устаревшими и не обновленными датами, с пропусками таких ключевых этапов, как тестирование и выпуск, обрывающийся на бета-версии.
Десятистраничное «Техническое задание» годичной давности, содержащее перемешку русских и английских кусков, незаметно переходящее в описание функций на языке С++, запинающееся к концу и обрывающееся на полуслове.
«Атомарные» недельные отчеты из полутора десятков пунктов в стиле «крутили гайку номер 8 ключом на 13 два рабочих дня», которые абсолютно ничего не говорят ни о месте и назначении гайки, ни о цели кручения, ни о состоянии проекта в целом.
Устаревший на два-три месяца план-график работ над столом руководителя.

Бесконечные совещания и «мозговые штурмы»

Особенно показательны многолюдные совещания, к которым никто не готовится и на которых не принимается решений по проекту. По неизвестной причине босс считает, что для исправления ситуации в проекте нужно собрать вече из пятнадцати сотрудников, часть из которых вообще не в курсе проекта.

«Чтобы разобраться — нужно собраться.» То есть вызвать всех ответственных и устроить разбор полетов. Приглашается масса народу. Как ни странно, руководитель компании к такому собранию обычно не готовится интеллектуально — не пишет повестку собраний, не отбирает немногих ответственных лиц для участия, не задает очередность выступлений, не требует заранее отчетов, не ходит заранее «в народ», чтобы получить независимые мнения.

Однако, к собранию он обычно подготавливается эмоционально — накапливает запас начальственной воли и гнева.

Не готовятся обычно и подчиненные, уставшие от проекта и заваленные другими делами. Только самые хитрые и хладнокровные из них заготавливают список причин и оправданий — «отмазок».

На совещании разбор полетов довольно быстро переходит в кашу, разбивается на несколько независимых дискуссий, слышатся угрозы и упреки начальства, поток технических разъяснений, исторических экскурсов «как всё было». Естественно, рефреном со всех концов стола звучит «ресурсов же не хватало, мы же говорили!». Начальник надувается (ведь это претензия к нему, он же якобы не дал ресурсов).

В середине заседания возникает вдруг конструктивное течение — возникает вопрос «ну хорошо, что делаем дальше?», высказываются конструктивные предложения. Потом опять всё само собой тонет в пучине обсуждения вопроса «кто виноват и как же так вышло?».

Заканчивается собрание ничем уже поздним вечером — все расходятся уставшие, возбужденные и обиженные, руководитель вдогонку устало выкрикивает последние угрозы разобраться и наказать, и дает нечаянно задержавшимся в переговорной сотрудникам приказы дать бумаги с анализом ситуации и предложениями.

Как ни удивительно, иногда после собрания вдруг спонтанно возникает второе собрание в узком кругу задержавшихся, гораздо более конструктивное и результативное.

В результате собрания у босса все-таки появляется большая ясность, однако конструктивных решений не возникает.

Постоянный перенос сроков

Ну, здесь комментарии не требуются. Это всегда плохой признак. Однако указывать он может на разные проблемы, от чисто технических и преодолимых препятствий до полного развала управления в проекте. Тут нужно разбираться.

Очень часто перенос сроков является признаком очень опасной ситуации — петли загруженности.

Дурная петля загруженности

В разработке ПО очень часто воспроизводится известный случай с пилой:

— Почему вы пилите тупой пилой, так ведь очень долго и трудно?
— Да некогда точить, пилить надо!

Разработчик, да и руководитель проекта очень часто попадают в эту ловушку, когда кажется, что окончание проекта — за ближайшим поворотом. Поэтому разбираться, планировать и оценивать состояние проекта некогда. И они легко объясняют это начальству.

Обычно эта дурная петля возникает в условиях «небольшого срыва» сроков. Действительно, некогда и незачем писать оценки и планы, когда продукт выйдет вот-вот… Некогда оценить сроки и размер срыва.

Слово «небольшого» написано в кавычках не зря — я многократно видел ситуации, когда после принудительной остановки гонки высшим менеджером и трезвой оценки в тишине состояния проекта вдруг оказывалось, что срок на самом деле сорван не на дни, а на месяцы, и во многих частях прокта еще конь не валялся.

А иногда срок оказывается сорванным навсегда. Либо проект просто невыполним, либо инвесторы/хозяева не готовы платить такую цену или ждать столько.

Причем для получения этой ужасной правды руководителю проекта, как правило, достаточно дня спокойного размышления и написания электронного письма на страницу — то есть он мог бы это понять и раньше.

Более того, хоть это и выглядит дико в глазах вышестоящего руководителя, но обычно после получения подобной оценки состояния проекта, выданной наконец под давлением, менеджер проекта начинает утверждать, что полная неготовность проекта, огромный объем недоделок и необходимость потратить еще месяцы — совершенно очевидны, закономерны и давно известны. На вопрос «а что ж ты раньше-то молчал!» он обычно отвечает — «да я же говорил, а вы мне руки выкручивали». Босс-то помнит, что на самом деле менеджер проекта ничего не говорил, но доказать это уже невозможно.

Дело тут в том, что разработчики давно уже в глубине души сознавали, что всё плохо, но не признавались в этом даже сами себе, при том, что сумасшедший объем стоящих в очереди проблем позволял забыться «в борьбе за урожай».

Распознать петлю загруженности и скрытый срыв легко — после первого-второго переноса сроков или при первых признаках аврала нужно запросить от руководителя состояние проекта и уточненный план.

Разорвать петлю гораздо труднее — для этого требуется принятие решения об изменении хода проекта (добавлении ресурсов, усечении требований, переносе сроков), а это всегда нелегко.

Порочная логика разработки

Очень популярен перенос сроков и списывания долгов по причине спонтанного повышения требований к проекту. Наращивание функциональности очень легко находит сторонников и среди разработчиков, и среди менеджмента, потому что ведь так логично и увлекательно добавлять новые возможности.

— Смотрите, как логично всё получается — сначала простая версия, потом тяжелая, потом смежные продукты, потом новое ядро, потом продукты для всех сегментов, потом глобальные версии, потом локальные продукты для Венеры и Марса, потом…

Очень часто такая логика используется и для переноса срока выпуска проекта:

— Если мы еще добавим такую фичу, будет очень круто, ни у кого нет, все клиенты просят. А ведь нужен всего лишний месяц.
— Ну давай перенесем выпуск на май, только опиши подробнее новую функциональность.

И часто этот ход используется для переноса срока уже проваленного проекта.

Жизнь в виртуальной реальности

Наиболее запущенная стадия неправильного развития проекта — полный переход его существования в виртуальную реальность. Вот основные признаки ее.

Отсутствие обратной связи

Основной принцип нормальной работы проекта или компании — наличие обратной связи с окружающим миром. Отсутствие такой связи с неизбежностью приводит к возникновению виртуальной реальности.

Отсутствие обратной связи обычно проявляется для менеджера в том, что за провалы практически не наказывают, только журят, причем можно легко отбрехаться: написал бумагу с оправданиями или невнятный «атомарный» отчет о том, что разработаны такие-то мелкие модули с непроизносимыми названиями, сослался на трудности, нечувствительно перенес сроки, и начальство опять на время успокоилось.

Резонанс распущенности

Естественно, вместо полезной петли обратной связи, вознаграждающей за результаты и наказывающей за провалы и ошибки, возникает дурная, виртуальная петля обратной связи, твердо подкрепляющая желание жить «на халяву».

Некоторые менеджеры быстро выучивают способы получать реальные блага за виртуальные ценности. Нужны вам отчеты — будут вам отчеты. Всё легче, чем за программистами гоняться. Маховик виртуальности начинает раскручиваться в уме менеджера.

Я наблюдал случаи полного отрыва от реальной жизни, когда менеджер, только что проваливший важный проект или упустивший большой контракт, приходил к начальству с требованием повышения оклада (или даже получения опциона). Как это может быть? Да просто давно собирался потребовать, и не видит связи оклада с реальной жизнью.

При этом начальство не находило в себе сил выгнать его из кабинета, а начинало долго и мучительно препираться, еще и чувствуя неловкость.

Извне это выглядело просто абсурдно, и в какой-то момент я вспомнил, что именно это мне напоминает — компьютерную игру. Прыгнул не туда или застрелили тебя — вот тебе, пожалуйста — новая «жизнь». А если даже «жизни» иссякли и игра закончилась, то достаточно просто запустить ее заново.

Много жизней иметь вредно

Практически каждый из нас может вспомнить случаи, когда некий менеджер шел от одного провала к другому, круто поднимаясь по карьерной лестнице, так что каждый следующий проваленный проект был крупнее предыдущего.

Если бы в компании обеспечивалась обратная связь карьерного продвижения с результатами, путь этого вундеркинда по уровням игры был бы прерван в самом начале. Я уверен, что ему самому это было бы только полезно.

Торговля словами

В виртуальной реальности слова заменяют почти всё. Их можно обменять на премию, перенос сроков и прощение за провал, внеочередной отпуск в самое горячее время. Нужно только знать пароли к разным уровням игры.

Пустопорожние отчеты, дружеское просиживание в кабинетах начальства, питье пива с влиятельными людьми компании, отписки по электронной почте — всё это позволяет не заниматься основным делом и нивелировать результаты провалов. Естественно, торговля словами довольно скоро перетекает в паразитную социальную активность — интриги и сплетни, подсиживание коллег. Подробнее об этом роде деятельности см. книгу Скотта Адамса «Совершенно секретное руководство по менеджменту».

Награждение непричастных

Применение компанией премий и бонусов «по площадям» также усиливает сдвиг в сторону виртуальности.

Если квартальную премию платят всегда, то никто не ценит ее и она никого не стимулирует. Получается, что настоящими деньгами платят за виртуальные заслуги

В виртуальности бывают дикие случаи, когда увольняемому за развал работы сотруднику выплачивают очередную премию вместе с выходным пособием!

Возникновение «карманов» безделья

Часто в компании возникают своего рода «карманы» — тихие уголки, где можно месяцами сидеть, ничего не делая, где нет ни работы, ни ответственности.

Обычно начальство помнит уголком сознания, что в этом кармане что-то такое должно было быть сделано, и надо бы проверить. Однако, ценность предписанной карману деятельности невысока, бюджет небольшой, и разобраться руки никак не доходят. Да, есть ощущение легкого неблагополучия в том углу, но оно особенно никого не «напрягает». И без того настоящих проблем хватает.

Очень распространенный пример — отдел веб-дизайна в торговой фирме. Сайт вроде есть, есть программисты и даже маркетинговый начальник. Сайтом все, в общем, недовольны: он давно устарел, медленно загружается, никак не помогает бизнесу, от вебмастера не допросишься обновить простейший прайс-лист. Но компания не видит большого смысла в Интернете вообще, и руки навести порядок на сайте никак не дойдут.

А часто вообще никто не может сказать, хорошо ли работают в таком кармане, потому что посмотреть на результаты «глазами» вообще нельзя, а планов давно уже нет — то есть нет критериев для оценки работы. Например, как оценить качество техподдержки, особенно если нет охоты связываться?

Метастазы виртуальности

Области виртуальной реальности имеют свойство расширяться, захватывая всё большую часть проекта или всей компании. Действительно, думают те, кто наблюдает жизнь в виртуальной реальности своих соседей по проекту или по общему залу, — они там не работают, срывают сроки, вообще вытворяют бог знает что, и ничего им не делается. Ну, а нам что — больше всех надо?

К сожалению, к легкой жизни в виртуальности быстро привыкают. Поэтому зачастую разогнать туман виртуальности можно только отрезвляющими суровыми мерами — увольнениями, лишениями премий, выговорами.

Однако, здесь важно не поддаться соблазнам виртуального же наведения порядка, которые стоят на пути любого начальника, не привыкшего долго обдумывать свои законодательные инициативы.

Соблазны наведения порядка

Как известно еще со времен Брежнева и Андропова, основными пятью признаками наведения порядка являются: шумиха, неразбериха, поиски виновных, наказание невиновных и награждение непричастных.

Когда даже самому высокому начальству становится ясно, что в проекте что-то идет не так (скажем, срок трехмесячного проекта сорван месяцев на шесть, или деньги на проект совсем кончились, а продукта нет), начинается наведение порядка со всеми описанными основными признаками.

Правило 16. Когда в проекте что-то идет не так, начальство предпринимает титанические бесполезные усилия по наведению порядка.

Вот основные негодные способы наведения порядка, с которыми сталкивался практически всякий, кто работал в неудачных проектах или несчастливых компаниях.

Контроль посещаемости

Первое, что приходит в голову боссу при личном обдумывании причин торможения или провала — что работники просто бездельничают.

— Менеджер проекта сам программист (вариант — сам не программист), вот и распустил их. Ясно, что нужно их просто тщательнее контролировать. Я сам этим займусь.

Начинаются мероприятия по контролю посещаемости. Охранник на входе получает приказ всех записывать, сисадминам чрез голову технического директора дают команду подобрать и установить систему контроля рабочих мест. Появляется предписанный шаблон объяснительной записки, босс или кадровик грозно встречает всех поутру при входе, проводится промывание мозгов опоздавшим и т. п.

Персонал ропщет в столовой, самые отчаянные угрожают в курилке увольнением. Ползут слухи об увольнениях. Программисты начинают демонстративно уходить домой в шесть вечера. Научиться приходить в десять утра у многих так и не получается.

Волна контроля посещаемости иссякает примерно через одну-две недели, максимум месяц.

Контроль количества работы

Далее светлая мысль начальства достигает самой сути: нужно контролировать даже не рабочее время, а количество работы! Возникает смелый план заставить программистов вечером каждого дня (вариант — по пятницам) записывать, что сделано, и тут же «одной кнопкой» отправлять запись в некую общую систему.

Обычно, к счастью, этот ежедневный вариант контроля не удается даже внедрить. Сопротивление разумной части коллектива оказывается слишком велико.

Пятничные отчеты начинают писаться (руководитель проекта упросил всех поддаться), но их перестают читать наверху через пару недель, а писать внизу — через месяц-полтора.

Правила внутреннего распорядка

Административное рвение обязательно приводит к появлению громадных и противоречивых документов, регламентирующих поведение сотрудников. (Обычно это творчество кадрового отдела. Поразительно, что отдел кадров обычно существует в абсолютной изоляции от компании, просто в башне из слоновой кости.)

Документы рассылаются по электронной почте с требованием расписаться и на полдня выключают персонал из трудового процесса. Почему-то в конце концов их никто так и не подписывает и инициатива сама собой глохнет.

Планы и отчетность

Планомания быстро достигает своего апогея. Принуждаемые сверху, менеджеры проектов всё время пишут отчеты и планы. К сожалению, эти планы обычно — атомарные, как описано выше, и фабрикуются путем копирования и вставки из прошлого отчета. Эти отчеты никто не читает, потому что человеку это невозможно. Но на какое-то время сам факт регулярного писания отчетов успокаивает начальство.

Премии и штрафы

Естественно, наводя порядок, нельзя пройти мимо материального стимулирования. В первую очередь босс держит в уме штрафы, но готов разговаривать и о премиях. Заслуженных, конечно.

Начальство подробно читает штатное расписание с карандашом в руке и детально выясняет, кто чем занимается в проекте. Продумываются варианты аттестации сотрудников и система доносительства их друг на друга. Технический прогресс проникает и в эту сферу — всё чаще придумываются варианты анкет и оценок соратников на базе интранета.

Начинают появляться варианты нового расчета зарплаты: например, предлагается разбить зарплату на три части — базовый минимум, потом довесок за исполнение проекта в срок, потом — премия за досрочное исполнение. (В первой части я уже объяснял, почему штрафовать программистов абсолютно бессмысленно.) Еще одна очень популярная бесперспективная идея — начать платить программистам процент с продаж вместо части оклада или вообще разрешить им чем-то там торговать, привлекать заказы, а менеджеру отдать проект на хозрасчет.

Опять ползут слухи об увольнениях. Кое-кого даже увольняют или понижают в зарплате. И опять волна наведения порядка спадает через некоторое время — почему-то период релаксации всех нововведений составляет 1-2 месяца.

Комсомольские накрутки и политинформации

Все описанные выше набеги на персонал требуют мощного идеологического сопровождения. Для этого собираются собрания для повышения боевого духа.

Всё это в деталях описано в великолепных комиксах Скотта Адамса про бедного разработчика Дилберта и его глупого босса (http://www.dilbert.com), так что опустим подробности.

Обычно в коллективах разработчиков такие собрания не достигают своей цели, разработчики начинают пересмеиваться, задавать руководителям противные технические вопросы (а вот почему бумаги в принтере нет, а почему материнскую плату в сервер целую неделю невозможно купить и поменять и т. п.) и неудобные политические вопросы (про зарплаты), а потом на полную катушку оттягиваются на счет начальства в курилке.

Закручивание гаек не работает

К сожалению, все эти простые домашние средства, якобы повышающие потенцию коллектива — всякий раз плод не более чем двадцатиминутных размышлений босса. От этих знахарских примочек проект, естественно, не выздоравливает, хотя напуганный персонал работает еще больше, да и время идет своим чередом и что-то там мигающее на экране уже можно показать боссу.

На самом деле, конечно, проект действительно тормозится, а персонал опаздывает на работу и играет в компьютерные игры. Но вовсе не потому, что его не контролируют, а потому, что им плохо управляют.

Правило 17. Бессмысленно муштровать исполнителей, нужно муштровать менеджеров.

Это правило легко доказать следующим рассуждением:

а) Плохой исполнитель и хороший менеджер. Если в проекте оказываются вместе внятный и ответственный руководитель и неквалифицированный или ленивый исполнитель, первый моментально постарается уволить или удалить второго — чтобы не нести за него ответственности. И это правильно.

Поэтому ситуация с хорошим менеджером и плохим исполнителем — неустойчива и в жизни встречается редко, а именно в случаях кумовства, отсутствия полномочий самому выбирать исполнителей, застревания в проекте подружек шефа, которых не уволишь, и так далее.

б) Хорошие исполнители и плохой менеджер. А вот обратная ситуация — плохой менеджер с хорошими исполнителями — может сохраняться достаточно долго. Исполнители-то работают, дают какие-то результаты. А менеджер в основном ходит к боссу и «кормит» его разными словосочетаниями.

Более того, в такой ситуации менеджер часто втихую (в кабинете босса) поддерживает проекты начальства по исправлению нравов (ведь это снимает с него ответственность, перенося ее на «плохих» исполнителей).

(Я, правда, знаю несколько случаев бунта исполнителей, после которых негодного менеджера снимали с проекта. Особенностью этих случаев было то, что исполнители не просили прибавок зарплаты или послаблений, а болели за ход проекта, что и нашло понимание у начальства.)

Таким образом, «лечить» исполнителей либо через голову среднего менеджера, либо при его поддержке (что еще более отвратительно) в большинстве случаев теоретически неправильно и практически вредно.

Правило 18. Наведение порядка в проекте всегда должно начинаться с головы.

То есть — касаться существенных составляющих проекта, то есть идеи и обоснования проекта, личности и квалификации руководителя, состава и согласованности рабочей группы, планов, контрольных точек.

Как вылечить неудачный проект

Дать рецепт для дистанционного лечения невозможно, поскольку каждый больной уникален (по слухам, слово «галиматья» происходит от фамилии французского врача XIX века, лечившего по переписке). Можно дать только общие советы на основе прошлого опыта.

Основной принцип лечения — распределить ответственность за проект заново и обеспечить обратную связь с результатами.

Вот какие основные этапы с необходимостью возникают при лечении проекта:

Разбор полетов и инвентаризация

Разбор ситуации нужно проводить в узком кругу, начиная с индивидуальных бесед с менеджером проекта и основными разработчиками. Каждый раз такая беседа должна заканчиваться просьбой написать документ о состоянии проекта или обсуждавшейся его части.

Признание наличия проблем

Рабочая группа должна явно признать наличие проблем и срыва в ходе проекта. Начальство также должно это сделать. Если же одна из сторон будет считать, что всё нормально или проблемы невелики, исправить ничего не получится. Основной принцип ответственности — обратная связь с окружающим миром. Если проект сорван, обратная связь должна быть ощущаема всеми участниками.

Признание ошибок и вины

Поскольку проект требует нового распределения ответственности, вина за провал должна быть явно признана. Это не вопрос наказания виновных, а вопрос их готовности к переменам.

Если руководитель проекта или часть рабочей группы будет исповедовать принцип «виноват не я, а все прочие», то внутри проекта в будущем может возникнуть тайная или явная оппозиция, возлагающая вину на других и продолжающая делать те же ошибки.

Очень полезно, чтобы начальник, занимающийся реструктуризацией проекта, также явно признал часть вины за начальством (за то, что не давали ресурсов, не следили, не помогали).

Создание новой команды

Поскольку уже признано, что старая команда справлялась плохо, нужно создать новую команду. Это могут быть ровно те же люди, но расставленные как-то по-другому, с другими полномочиями и ответственностью.

Главное в новой команде — новые взаимоотношения, поскольку старые явно не сработали. Можно заменить начальника и/или исполнителей, а можно и дать им новый шанс, но только если они приведут какие-то доказательства, что это имеет смысл. Под доказательствами я понимаю убедительные аргументы в виде признания вины (или хотя бы совершенных ошибок), предложения по улучшению (например, в виде новых внятных планов).

Наиболее типовые фразы, которые менеджеру придется услышать, заменяя того или иного члена команды: «да он один сейчас владеет ключевой информацией по проекту», «он с самого начала в проекте», «да это я всё придумал», «давай дадим ему еще раз попробовать», «просто он раньше был занят», «раньше не хватало ресурсов, а теперь он справится»… Как правило, такое говорится из боязни перемен или расположения к заменяемому.

Лечение больных самолюбий

Естественно, признание провала проекта, признание ошибок большинству разработчиков легко не дается. Тому, кто исправляет ситуацию в проекте, придется пережить мучительные дни, состоящие из разговоров «за жизнь», выслушивания претензий и угроз уволиться, тушения истерик, и так далее. Вечером, возможно, придется пить пиво с разработчиками и бесконечно обсуждать ситуацию.

Здесь придется заниматься психотерапией. С одним существенным отличием: для вас хорошее самочувствие пациентов не является главной целью. Оно желательно, но ваша цель — завершение проекта.

В конце концов, срыв проекта — событие реального мира, следовательно, и сопутствующие эмоции неизбежно должны быть настоящими, чтобы обеспечить хоть какую-то обратную связь.

Кто старое помянет…

После оргвыводов, раздачи тумаков, штрафов или порицаний, перемещения менеджера и исполнителей, новых назначений нужно как можно быстрее объявить новой/старой команде, что вопрос с провалом проекта — закрыт. Старое забыто, пора работать.

Принцип списания всех убытков и долгов очень важен для того, чтобы запустить новый проект. Если об этом не объявить сразу, старые обиды и амбиции заразят новый проект еще в утробе.

Если же добиться лояльности к переменам не удается (например, старый менеджер проекта, несмотря на уговоры, не может смириться со своим новым положением и постоянно борется с вновь назначенным менеджером), то всех возмутителей спокойствия нужно обязательно переводить в другие проекты. Итак, имеем последнее правило:

Правило 19. После разбора полетов нужно списать все долги и запустить проект заново.

Перезапуск проекта

Здесь всё в целом просто для того, кто уже научился правильно запускать проекты — нужно в полном объеме повторить процедуру запуска нового проекта. Нужны новые решения о запуске, новые обоснования, новые планы, новые сроки.

Вместо заключения: о чем не сказано в статье

О материальном стимулировании

Это слишком большая тема, чтобы обсуждать ее походя. Кроме того, я считаю, что основное в управлении — правильное распределение ответственности и принятие решений. Стимулирование может только несколько украсить ситуацию.

Впрочем, могу еще заметить, что выплата разработчикам авторских процентов или проектных премий (за результат) еще никому не мешали, а вот штрафы — решительно вредны.

О специальных средствах управления проектами

Если в офшорном программировании и системной интеграции использование систем управления проектами (от MS Project до Rational Unified Process) может быть просто необходимым условием получения заказа, то в малых и коротких проектах они, на мой взгляд, необязательны, хотя и могут быть полезны. Подробное обоснование этой точки зрения — тема для отдельной статьи.

Читателю может оказаться полезной уже упоминавшаяся статья Джоэла Спольски «Painless Software Schedules», подробно рассказывающая про эффективное использование Microsoft Excel для планирования разработки ПО и неудобство использования для тех же целей пакета для управления проектами Microsoft Project.

О стандартах качества

Применять ли стандарты качества наподобие ISO или CMM? Коротко выскажу свое мнение — тоже без развернутой аргументации. Опять-таки, для фирм, разрабатывающих ПО или информационные системы по заказу, а также для отделов разработки больших частных или государственных корпораций использование систем качества может быть не только необходимо, но и просто предписано правилами.

Однако в коротких проектах накладные расходы на поддержание системы качества могут съедать до 15-20% бюджетных средств и времени. Для короткого проекта это недопустимо.

Мне кажется, универсальные системы качества наподобие CMM и ISO являются в основном страховкой для заказчика ПО, то есть рассчитаны в основном на заказные проекты и возможность их поддержки и развития после сдачи подрядчиком.

А вот для фирм, разрабатывающих собственные программные продукты, системы качества могут оказаться вообще смертельным лекарством, потому что могут омертвить интимный процесс угадывания нужд потребителей и быстрого вывода продуктов на рынок (и подменить его работой на отдел качества). Какой смысл испытывать гордость за правильное оформление работ и возможность повторного использования кода, если продукт опоздал выйти на рынок?

Неспроста наиболее крупные и успешные разработчики ПО используют собственные, приспособленные к внутренним задачам системы качества.

Поэтому лично я считаю, что в коротких и небольших проектах, а также при разработке собственных программных продуктов применение общих стандартов качества не оправданно.

III. Приложение

Словарь ненормативной лексики руководителя

Здесь собраны типовые высказывания руководителей и/или хозяев компании, которые при настойчивом их повторении приводят к трудностям в управлении проектом и персоналом.

Как справиться с ситуацией, когда ситуация выходит из-под вашего контроля | Копинг

Когда вы переживаете трудные времена, и кажется, что все выходит из-под вашего контроля, вам может показаться, что вам хочется кричать в машине, или вам интересно, что вы сделали, чтобы заслужить это, или подумать, что лучше никогда не станет … любой из этих звуков привычный?

Однако оказывается, что более полезный способ справиться с вещами, которые находятся вне нашего контроля, — это практиковать принятие. Вместо того, чтобы рассматривать себя как жертв или нашу ситуацию как негативную, принятие заставляет нас чувствовать себя более сильными в том, что мы можем делать.

Что такое акцепт?

Принятие чего-то дерьмового не означает, что вы высоко оцениваете это. Вы принимаете своих друзей такими, какие они есть. Вы знаете, что не несете ответственности за их действия, и вы не можете их контролировать, поэтому, когда они делают то, с чем вы не согласны, вы в основном просто с этим справляетесь.

То же самое, когда ты переживаешь трудные времена в жизни. Могут случиться вещи, которые полностью неподвластны вам — будь то разрыв отношений, засуха или смерть близкого человека.

Это нормально — чувствовать грусть, злость и жесткую ярость. Дело в том, что если вы отказываетесь принимать эти вещи и остаетесь злым, это может привести к еще большей боли и расстройству. Если вам удастся признать, что именно это происходит прямо сейчас, ваш разум сможет сосредоточиться на том, что вы можете сделать, чтобы все стало лучше.

Одно можно сказать наверняка: принять нелегко. Подумайте о том, с чем вы боролись, и попробуйте эти три совета, чтобы увидеть, сможете ли вы принять это.

1.Представьте, что сделал бы образец для подражания или любимый друг в той же ситуации

Это нормально — расстраиваться, если вы не набираете баллов на ту вакансию, на которую претендовали. Но иногда мы настолько погружаемся в расстройство, что упускаем из виду реальную ситуацию. Мы можем сурово судить себя так, как никогда не осудили бы друга.

Более полезный ответ — попытаться дать себе совет, который вы могли бы дать другу. Что бы вы сказали им, чтобы помочь им? Вы бы их осудили или приняли? Если вы их принимаете, попробуйте использовать это принятие на себе и относитесь к себе как к своему хорошему другу.

2. Запишите свои мысли

Стресс может заставить нас думать о себе негативно. Это могут быть такие вещи, как «Я всегда говорю не то» или «Я плохо разбираюсь в этом». Как только вы думаете об этом о себе, вы легко сможете придумать еще больше негативных мыслей и сосредоточиться на всех плохих вещах.

Важно понимать, что мы не наши мысли. Мысли могут приходить вам в голову по целому ряду причин. Принимая, что мысли не являются фактами, они теряют часть своей силы расстраивать нас.

Попробуйте записать слова, которые приходят в голову, особенно когда вы находитесь в сложной ситуации. Затем прочтите их, как будто их написал кто-то другой. Это может помочь вам осознать, что ваши мысли — это не вы, и принять их такими, какие они есть: просто мыслями.

Когда вы переживаете разрыв, вам может казаться, что ваше сердце разбивается надвое. Мы все бывали там, думая о таких вещах, как «Я недостаточно хорош» или «Я собираюсь жить со своими кошками».Запись этих мыслей подтверждает, что это просто мысли. Вы даже можете попробовать переосмыслить их заранее, сказав: «Я просто подумал, что…». «Я только что подумал, что я недостаточно хорош» — менее расстраивает и более правдиво, чем сама мысль.

3. Расскажите другим о своем самочувствии

Это нормально — испытывать все чувства (горе, грусть, гнев, тревогу), когда вы сталкиваетесь со стрессом. Иногда вы можете усугубить ситуацию, осудив себя за то, что испытываете эти эмоции.Мы можем думать: «Я должен быть всегда счастлив» или «Если мне грустно, со мной что-то не так». Неудивительно, что от этого нам становится еще хуже.

Разговор с друзьями, семьей или кем-то еще, с кем вы чувствуете себя комфортно, может помочь вам почувствовать себя менее одиноким и что кто-то другой это понимает.

Может быть трудно начать говорить. Вы можете бояться, что произнесение мыслей вслух сделает их реальными или что другой человек не поймет. Однако часто, начав открываться, вы понимаете, что говорить о том, что у вас на уме, совершенно нормально.Фактически, это может быть облегчением и для другого человека, потому что он может чувствовать что-то подобное. Осознание того, что другие люди переживают то же самое, может помочь нам почувствовать, что наши эмоции нормальные, правильные и приемлемые.

У нас есть два выхода, когда с нами происходит что-то плохое и неподвластное нам. Мы можем бороться с этим и страдать, потому что мы не можем это контролировать, или мы можем принять это и двигаться дальше. Принятие — это то, чем стоит заниматься, например играть на музыкальном инструменте или заниматься спортом.Чем лучше вы добьетесь этого на практике, тем легче вы поймете это, когда случится что-то плохое, и тем лучше вы почувствуете себя.

Пережить трудные времена путем повышения устойчивости

Управление стрессом

Независимо от того, сталкиваетесь ли вы с глобальным или личным кризисом — или сочетанием того и другого, — повышение устойчивости может помочь вам справиться со стрессом, преодолеть невзгоды и насладиться грядущими лучшими днями.

Испытывая трудности и невзгоды

В последнее время мир, кажется, переходит от одного кризиса к другому.Мы пережили глобальную пандемию, кардинальные изменения в повседневной жизни, экономическую неопределенность, политические и социальные потрясения, а также целый ряд стихийных бедствий. Кроме того, есть личные травмы, с которыми люди также сталкиваются, такие как потеря любимого человека, ухудшение здоровья, безработица, развод, насильственные преступления или трагические несчастные случаи. Для многих из нас это время беспрецедентной борьбы и потрясений.

Независимо от того, является ли источником перебоев в вашей жизни глобальная чрезвычайная ситуация или личная трагедия — или и то, и другое — переживание трудных времен может серьезно сказаться на вашем настроении, здоровье и мировоззрении.Это может заставить вас чувствовать себя беспомощным и подавленным стрессом и тревогой. Вы можете мучительно горевать обо всем, что вы потеряли, вас захлестывает множество сложных, противоречивых эмоций или вы не знаете, как жить дальше. Вы даже можете почувствовать, что ваша жизнь полностью вышла из-под контроля, и вы бессильны повлиять на то, что может случиться дальше.

Хотя в жизни невозможно избежать печали, невзгод или невзгод, есть способы помочь сгладить бурные воды и восстановить чувство контроля.Устойчивость — это способность справляться с потерями, изменениями и травмами, которые были неотъемлемой частью жизни даже до этих необычных времен. Повышение устойчивости может помочь вам лучше адаптироваться к событиям, меняющим жизнь, справиться с неспокойными временами и оправиться от невзгод и трагедий.

Роль устойчивости во время кризиса

Почему одни люди, кажется, лучше справляются с этим в эти тревожные времена, чем другие? Хотя ситуация у всех разная, верно, что люди с устойчивостью, как правило, более терпимы к эмоциональному стрессу, вызванному тяжелыми временами.Чем более вы устойчивы, тем лучше вы переносите чувства стресса, беспокойства и печали, которые сопровождают травмы и невзгоды, и находите способ оправиться от неудач.

[Читать: Как справиться с травматическими событиями]

Мы все переживаем тяжелые времена, все мы переживаем разочарование, потери и перемены, и все мы чувствуем грусть, тревогу и стресс в разное время в нашей жизни. Но повышение устойчивости может помочь вам сохранить позитивный настрой, с меньшим страхом встретить неопределенное будущее и пережить даже самые мрачные дни.

Повышение устойчивости

Если вы более чувствительны к эмоциональным расстройствам и вам трудно справиться с невзгодами или невзгодами, важно не думать об этом как о каком-то изъяне характера. Устойчивость — это не качество мачо, и ее нельзя фиксировать; это непрерывный процесс, который требует усилий для развития и поддержки с течением времени.

Если вы раньше не сталкивались с невзгодами своей жизни, маловероятно, что у вас была потребность или возможность развить устойчивость. Опираясь на прошлый опыт, вы сможете справиться с проблемами, с которыми вы сталкиваетесь сегодня.Даже если в прошлом вы изо всех сил пытались справиться с невзгодами, вы, по крайней мере, сумеете распознать некоторые из способов справиться, которые НЕ помогают, например, попытки заглушить свои чувства наркотиками или алкоголем.

Хотя зачастую трудно представить что-то хорошее из травмирующего опыта, повышение устойчивости может помочь вам найти положительные стороны в трудностях, с которыми вы столкнулись. Выживание в трудностях может научить вас важным вещам о себе и окружающем мире, укрепить вашу решимость, углубить сочувствие и со временем позволить вам развиваться и расти как человеческое существо.

Повышение устойчивости также может помочь вам:

Сохранять концентрацию, гибкость и продуктивность как в хорошие, так и в плохие времена.
Не бойтесь новых впечатлений или неопределенного будущего.
Управляйте сильными эмоциями за пределами зоны комфорта и терпите их, даже если вы предпочитаете избегать гнева или отчаяния.
Укрепляйте отношения и улучшайте коммуникативные навыки, особенно в условиях стресса.
Повысьте самооценку.
Будьте уверены, что в конце концов найдете решение проблемы, даже если оно не сразу видно.

Вы можете развить и улучшить эти качества устойчивости в любое время, независимо от вашего возраста, происхождения или обстоятельств. Следующие советы помогут вам с большей уверенностью преодолевать трудности, лучше справляться с этими неспокойными временами и дожить до более светлых и обнадеживающих дней.

Повышение устойчивости Совет 1. Практикуйте принятие

Хотя все мы по-разному реагируем на стрессовые события, многие из нас пытаются защитить себя, отказываясь принять правду о том, что происходит.В конце концов, отрицая, что вы даже переживаете кризис, вы можете обмануть себя тем, что у вас все еще есть чувство контроля над тем, что обычно является неконтролируемыми событиями.

Хотя отрицание может иметь некоторые положительные функции — например, оно может дать вам возможность смириться с шоком от травмирующего события, — со временем оно просто продлит вашу боль. Пребывание в отрицании не позволит вам адаптироваться к новым обстоятельствам, помешает вам искать решения или предпринять действия и задушит процесс исцеления.

Примите ситуацию

Изменения — неизбежная часть жизни, и многие аспекты меняющегося мира находятся вне вашего личного контроля. Вы не можете контролировать распространение вируса, например, темп социальных изменений или поведение экономики. Хотя это может быть сложно признать, ругательства против событий или обстоятельств, находящихся вне вашего контроля, только истощат вас и оставят чувство беспокойства и безнадежности. С другой стороны, принятие вашей ситуации может освободить вас, чтобы посвятить свою энергию тому, что вы действительно контролируете.

Сосредоточьтесь на том, что находится под вашим контролем. Составьте список всего, что вы не можете контролировать, и позвольте себе перестать о них беспокоиться. Вместо этого сосредоточьтесь на действии, которое вы можете предпринять. Если вы безработный, вы не можете контролировать, появится ли в объявлениях о вакансиях идеальная работа или назначит ли вас работодатель собеседование. Но вы можете контролировать, сколько времени и усилий вы вкладываете в поиск работы или совершенствование своих навыков. Точно так же, если близкий человек столкнулся с опасным для жизни заболеванием, вам, возможно, придется передать контроль медицинским экспертам, но вы все равно можете сосредоточиться на оказании любимому человеку как можно большей эмоциональной поддержки.

Примите перемены, оглянувшись на свое прошлое. Вспомните примеры, когда вы уже справлялись с неопределенностью и переменами, и это поможет вам принять текущую ситуацию. Возможно, вы пережили болезненный разрыв в прошлом и в конце концов смогли продолжить свою жизнь, или вы потеряли работу и в конечном итоге нашли лучшую? Анализ ваших прошлых успехов также может помочь вам увидеть прошлый кризис и обрести некоторую уверенность в том, что вы сможете снова выстоять.

Примите свои чувства

Заманчиво полагать, что лучший способ пережить трудные времена — это игнорировать болезненные эмоции и «сделать смелое лицо».Но неприятные эмоции существуют независимо от того, признаете вы их или нет. Попытки предотвратить всплытие эмоций только подпитывают ваш стресс, задерживают принятие новой ситуации и не дают вам двигаться дальше.

Позволив себе почувствовать свои эмоции, вы обнаружите, что даже самые сильные, расстраивающие чувства пройдут, травма этих трудных времен начнет исчезать, и вы сможете найти путь вперед. Поговорите с кем-нибудь, кому вы доверяете, о том, что вы переживаете, или воспользуйтесь набором инструментов эмоционального интеллекта HelpGuide, чтобы восстановить связь со своими эмоциями.

Скорбите о своих потерях

Тяжелые времена обычно сопряжены с некоторыми потерями. Будь то потеря любимого человека, потеря работы или потеря старой жизни, важно, чтобы вы позволили себе горевать. Только столкнувшись лицом к лицу со своим горем — осознавая и оплакивая свои потери, — вы сможете исцелиться и, в конечном итоге, продолжить свою жизнь.

Совет 2. Обратитесь к другим

Общение с друзьями и семьей, когда вы переживаете трудные времена, может помочь снять стресс, улучшить ваше настроение и разобраться во всех изменениях и сбоях.Вместо того, чтобы чувствовать, что вы сталкиваетесь со своими проблемами в одиночку, вы можете черпать силы и повышать устойчивость, опираясь на других.

Людям, с которыми вы обращаетесь, не обязательно иметь ответы на проблемы, с которыми вы сталкиваетесь; им просто нужно быть готовыми слушать вас, не осуждая. На самом деле, то, о чем вы говорите, или используемые слова часто не имеют значения. Именно человеческая связь — зрительный контакт, улыбка или объятие — может существенно повлиять на то, как вы себя чувствуете.

Приоритет отношений .Ничто не приносит такой пользы для здоровья, как общение лицом к лицу с заботливым и чутким человеком. Однако в наши дни не всегда можно увидеть друзей и близких лично. Если вас, например, разделяют географическое положение, изоляция или ограничения на поездки, обратитесь к другим по телефону, в видеочате или в социальных сетях.

Не уходи в тяжелые времена. Вы можете быть склонны скрыться в своей раковине, когда сталкиваетесь с проблемами в своей жизни. Вы можете бояться быть обузой для друзей и близких или чувствовать себя слишком усталым, чтобы протянуть руку помощи.Но старайтесь не отставать от социальной активности, даже если вам этого не хочется. Хорошие друзья не сочтут вас обузой — они, скорее всего, будут польщены тем, что вы им достаточно доверяете, чтобы довериться им.

Старайтесь избегать негативных людей. Некоторые друзья — хорошие слушатели, добрые и отзывчивые. Другие, кажется, только разжигают негативные эмоции, вызывая у вас еще больший стресс, тревогу или панику. Старайтесь избегать любого, кто преувеличивает ваши проблемы, критикует или заставляет вас чувствовать себя осужденным.

Расширьте свою социальную сеть. Несмотря на то, что отношения жизненно важны для хорошего психического здоровья, повышения устойчивости и преодоления трудных времен, многие из нас чувствуют, что нам не к кому обратиться в трудную минуту. Но есть много способов завести новых друзей и улучшить свою сеть поддержки. Если вы знаете других, кто одинок или изолирован, проявите инициативу и протяните руку помощи.

Совет 3. Вкладывайте средства в самообслуживание

Жизнь в трудные времена может истощать как психологически, так и физически.Постоянное пребывание в состоянии повышенного стресса может привести к серьезным проблемам со здоровьем, повлиять на вашу иммунную и пищеварительную системы, увеличить риск сердечного приступа и инсульта, а также привести к выгоранию, состоянию эмоционального, физического и умственного истощения.

Поскольку тело и разум так тесно связаны, инвестирование в уход за собой является важной частью повышения устойчивости и преодоления трудностей. Когда ваше тело чувствует себя сильным и здоровым, так будет и ваш разум.

Делайте достаточно упражнений. Когда вы имеете дело с хроническим стрессом, вы, вероятно, несете его где-то в теле. Может быть, ваши мышцы напряжены, у вас боли в спине или шее, частые головные боли, бессонница, изжога или расстройство желудка? Регулярные упражнения не только высвобождают в мозг мощные эндорфины, которые улучшают ваше настроение, но также могут помочь снять напряжение в теле и противодействовать физическим симптомам стресса.

Практикуйте технику релаксации «разум и тело». Такие практики, как йога, тай-чи и медитация, сочетают в себе глубокое дыхание и осознанность тела, чтобы помочь вам снять стресс и вернуть нервную систему в равновесие.Попробуйте одну из аудиомедитаций HelpGuide, чтобы улучшить свое физическое и эмоциональное благополучие.

[Слушайте: Медитация внутренней силы]

Улучшите свой сон. Когда вы сталкиваетесь с невзгодами, ничто так не ослабляет вашу стойкость, как отсутствие хорошего ночного сна. Часто улучшение дневных привычек и выделение времени на то, чтобы расслабиться и расслабиться перед сном, могут помочь вам лучше спать по ночам.

Ешьте хорошо. Не существует конкретных продуктов, которые могут помочь повысить сопротивляемость организма и выдержать тяжелые времена.Скорее, важен ваш общий режим питания. Употребление большого количества обработанной пищи и еды на вынос может сказаться на вашем мозге и настроении, истощая вашу энергию и ослабляя вашу иммунную систему. С другой стороны, здоровая диета — с низким содержанием сахара и богатой полезными жирами — может дать вам энергию и сосредоточиться на решении стоящих перед вами задач.

Управляйте своим общим уровнем стресса

Принимая меры по управлению общим стрессом, можно избавиться от его влияния на вашу жизнь, улучшить ваше настроение и помочь вам повысить устойчивость, необходимую для того, чтобы выдерживать стресс в это время.

Совет 4. Ищите смысл и цель

Легко быть ошеломленным пугающими заголовками или поглощенным кризисом, с которым вы столкнулись. Но какими бы ни были ваши обстоятельства, это не обязательно должно определять вас как личность. Вы не ваш кризис. Занимаясь деятельностью, которая привносит цель и смысл в вашу жизнь, вы можете смотреть на свои проблемы в перспективе, не позволять им подавлять вас и сохранять свою индивидуальность.

Все люди разные, поэтому у всех разные способы познания цели и смысла.Не ограничивайте себя ожиданиями других; заниматься делами, которые важны для вас и приносят удовольствие в вашу жизнь.

Помогайте другим. Когда вы находитесь в разгаре кризиса, вы часто чувствуете себя бессильным и беспомощным. Активно помогая другим, вы можете восстановить чувство контроля, а также найти цель в своей жизни. На самом деле поддержка может быть столь же полезной, как и получение поддержки. Попробуйте стать волонтером, помогайте другим в вашем районе, сдавайте кровь, жертвуйте на благотворительность или маршируйте по делу, которое важно для вас.

Занимайтесь своими хобби и интересами. В неспокойные времена важно не отказываться от интересов, питающих ваш дух. Для многих из нас именно эти вещи определяют нас как личности и придают смысл нашей жизни. Будь то занятия спортом, уход за домашним животным, творческие или музыкальные занятия, проекты по благоустройству дома или времяпрепровождение на природе, продолжая получать удовольствие от своего времяпрепровождения, вы повышаете свою способность справляться со стрессом в трудные времена.

Совет 5: Сохраняйте мотивацию

Важной частью борьбы с невзгодами и преодоления трудных времен является развитие качеств настойчивости и выносливости.Трудные времена не длятся вечно, но по самой своей природе они редко заканчиваются быстро. Когда вы прокладываете дорогу сквозь тьму, вам нужно найти способы сохранять мотивацию и упорствовать.

Решайте проблемы поэтапно. Если проблема слишком велика, чтобы решить все сразу, попробуйте разбить ее на более мелкие, более управляемые шаги. Если кажется, что ваша проблема не имеет возможного решения, вы все равно можете принять меры, составив список, исследуя предмет побольше или посоветовавшись с надежным другом или любимым человеком.

Празднуйте маленькие победы. Чтобы оставаться воодушевленным и позитивным, путешествуя по бурным морям в жизни, найдите момент, чтобы насладиться своими маленькими успехами. Например, если вы ищете работу, пройти собеседование не так важно, как получить работу, но это признак прогресса, шаг в правильном направлении. Эти небольшие победы могут дать вам долгожданный отдых от стресса и негатива, с которыми вы сталкиваетесь, и воодушевить вас продолжать идти вперед.

[Читать: Найти радость в трудные времена]

Старайтесь сохранять обнадеживающие взгляды. Хотя трудно оставаться позитивным и обнадеживающим в разгар кризиса, многие из нас склонны чрезмерно раздувать наши проблемы и заставлять их казаться еще более негативными, чем они есть на самом деле. Попробуйте сделать шаг назад и посмотреть на свою ситуацию со стороны. Можно ли сосредоточиться на их лучах надежды? Вместо того, чтобы беспокоиться о том, чего вы боитесь, попробуйте визуализировать то, что вам хотелось бы.

Выразите благодарность. Это может звучать банально, но даже когда вы переживаете ужасные времена, обычно можно найти одну вещь, за которую вы можете быть благодарны, — например, любовь к домашнему животному, красивый закат или заботливого друга.Выделите момент, чтобы поблагодарить вас за такие мелочи, чтобы избавиться от стресса и действительно улучшить свое настроение.

Будьте добры к себе. Каждый приспосабливается к переменам и потрясениям по-разному. Не критикуйте свои навыки совладания и не ругайте себя за каждую допущенную ошибку. Сострадание к себе — важная часть формирования стойкости, поэтому будьте осторожны с собой.

Авторы: Лоуренс Робинсон и Мелинда Смит, магистр медицины

Как поступать с людьми, осуждающими вас и вашу работу

Неважно, как вы проживете свою жизнь — строите ли вы бизнес или работаете на корпоративной работе; иметь детей или не иметь детей; путешествовать по миру или всю жизнь жить в одном городе; ходите в спортзал 5 раз в неделю или каждый вечер сидите на диване — что бы вы ни делали, вас за это осудят.

По той или иной причине кто-то найдет причину спроецировать свою неуверенность, свой негатив и свои страхи на вас и вашу жизнь, и вам придется с этим справиться.

Имея это в виду, давайте поговорим о том, чтобы вас осуждали и критиковали. И просто для удовольствия поделюсь некоторыми из самых ненавистных комментариев, которые я получал по поводу своих статей. И что еще более важно, стратегии, которые я использую, чтобы справиться с ними.

Вот что я узнал о взаимоотношениях с людьми, которые судят вас, вашу работу и ваши цели.

Самый большой критик в вашей жизни

Легче жаловаться на внешних критиков, но самый большой критик в вашей жизни обычно живет между вашими ушами. Набраться смелости, чтобы преодолеть собственную уязвимость и неуверенность, часто оказывается величайшей проблемой, с которой вы столкнетесь на пути к достижению своих целей.

Когда я начал свой первый бизнес, меня сдерживала не критика со стороны посторонних. Я беспокоился о том, что люди сочтут меня неудачником, потому что я отказался найти «настоящую работу», чтобы «запустить какой-нибудь веб-сайт».«Я почти год не рассказывал своим друзьям о том, чем занимаюсь, потому что очень беспокоился о том, что они подумают об этом.

Когда я начал писать, мне помешали не обидные комментарии читателей. Это были мои собственные опасения по поводу того, что они подумают, если я напишу о вещах, которые мне небезразличны. Я писал свои идеи в личном документе в течение года, прежде чем набрался смелости и начал делиться ими публично.

Это всего лишь два примера внутренних страхов и критики, которые так часто мешают нам приступить к достижению наших целей.Может потребоваться целая жизнь, чтобы понять, что просто потому, что люди критикуют вас, не означает, что они действительно заботятся о вашем выборе сделать что-то другое. Обычно ненавистники просто критикуют и уходят. А это значит, что вы можете спокойно игнорировать их и продолжать заниматься своим делом.

Но это легче сказать, чем сделать, потому что мы все хотим, чтобы нас проверяли. Некоторым это нравится больше, чем другим, но каждый хочет, чтобы его в той или иной степени уважали и ценили. Я, конечно, знаю. Я знаю, что всякий раз, когда я решаю рискнуть и поделиться своей работой со всем миром, я задаюсь вопросом, что подумают мои друзья, что подумают моя семья и как люди вокруг меня будут видеть меня из-за этого выбора.Поможет ли это моей репутации? Повредит ли это моей репутации? Стоит ли вообще беспокоиться о своей репутации?

Эти вопросы вызвали у меня внутреннюю борьбу, особенно в отношении письма.

С одной стороны, я верил в себя и знал, что хочу внести свой вклад в мир вокруг себя. Но с другой стороны, я боялся, что люди не одобрят мою работу и будут критиковать меня, когда я начну делиться тем, что мне небезразлично или во что я верил.

Ранее я писал о том, как поставить себя на место, сказав: «Вас могут либо судить, потому что вы что-то создали, либо игнорировать, потому что вы оставили свое величие внутри себя.”

В конце концов я решил, что гораздо важнее внести свой вклад в мир, чем защитить себя от критики.

Правда о критике

Правда о критике заключается в том, что она почти всегда находится в вашей голове.

Вот пример из моего личного опыта…

За последние 9 месяцев мои статьи прочитали более 1,2 миллиона человек (250 000+ на моем сайте и более 1 миллиона на других сайтах, публикующих мои работы).

Из этих людей около 98% прочитали ту или иную статью и продолжили свою жизнь.Около 2% людей прочитали статью и решили стать частью нашего небольшого сообщества, подписавшись на мою бесплатную рассылку новостей. (Спасибо! Здорово, что вы здесь!) И около 0,000008% людей решили быть болваном и прислали мне отрицательный комментарий или письмо по электронной почте.

Несмотря на то, что подавляющее большинство читателей относились к моей работе положительно или нейтрально, критика все равно была услышана громко и ясно.

Очевидно, склонность к отрицательной критике естественна для большинства людей. По словам Роя Баумейстера и исследователей из Университета штата Флорида, мы гораздо сильнее и ярче запоминаем отрицательные эмоции.

В исследовательской работе под названием «Плохое сильнее, чем хорошее» Баумейстер резюмирует академические исследования, которые доказывают, что мы с большей вероятностью запомним негативную критику, чем похвалу. Баумейстер обнаружил, что даже счастливые люди склонны запоминать больше негативных событий, чем позитивных. Фактически, Баумейстер и его команда говорят, что, когда дело касается вашего мозга, требуется около пяти положительных событий, чтобы компенсировать одно отрицательное событие.

Я расскажу о стратегии, как с этим справиться.Но сначала я хочу поделиться некоторыми критическими замечаниями, которые я получил в последнее время.

Каждый месяц обычно кто-то жалуется на то, что мои статьи совершенно бесполезны. Например, один читатель недавно оставил комментарий, в котором говорится: «Я должен был знать лучше, чем тратить время на чтение этого».

Другой читатель столь красноречиво написал: «Интересно то, что автор твердо уверен, что в этом мире есть миллионы тупых людей, которые верят в эту чушь».

По крайней мере, эти люди прокомментировали саму статью.Ненавистные письма становятся еще лучше, когда люди начинают полностью игнорировать вашу работу и вместо этого судят о вас как о личности.

Ранее в этом месяце кто-то сказал, что я был явно «человеком с работой, ограниченным в поездках и без занятого образа жизни. О, чтобы не иметь никаких обязанностей… »

Другой добрый джентльмен сразу перешел к делу и сказал:« Этот автор — пустая трата времени ».

Вся эта ненависть к тем, кто пишет о том, как вырабатывать лучшие привычки, быть здоровым и вести жизнь, полную приключений.Можете ли вы представить, если бы я написал о чем-то действительно спорном, например о политике или религии?

И это подводит нас к главному: неважно, что вы делаете, всегда найдется кто-то, кто придирается к этому. Так как же преодолеть это и все равно двигаться вперед? Вот один из подходов, который может помочь…

Сосредоточьтесь на дороге, а не на стене

Многие гоночные эксперты считают Марио Андретти самым успешным и универсальным гонщиком всех времен. За свою карьеру Андретти выиграл гонки Indianapolis 500, Daytona 500, чемпионат мира Формулы-1 и международный подъем на холм Pike’s Peak International.Он один из двух гонщиков в истории, выигравших гонки Формулы-1, IndyCar, World Sportscar Championship и NASCAR.

Во время интервью журналу SUCCESS Андретти попросили дать совет номер один для успеха в вождении гоночных автомобилей. Он сказал: «Не смотри на стену. Твоя машина едет туда, куда идут твои глаза ».

Когда молодые гонщики начинают гонку, это один из самых важных уроков, которые они извлекают. Когда вы едете со скоростью 200 миль в час, вам нужно сосредоточиться на дороге перед вами.Если вы посмотрите на стену, вы в конечном итоге столкнетесь с ней.

То же самое можно сказать о вашей жизни, вашей работе и работе с критиками.

Критика и негатив со стороны других людей подобны стене. И если вы сосредоточитесь на этом, вы сразу столкнетесь с этим. Вас заблокируют негативные эмоции, гнев и неуверенность в себе. Ваш ум направится туда, где сосредоточено ваше внимание. Критика и негатив не мешают вам добраться до финиша, но, безусловно, могут отвлечь вас от нее.

Однако, если вы сосредоточитесь на дороге перед вами и движетесь вперед, вы можете безопасно проехать мимо стен и препятствий, которые находятся поблизости.

Это мой предпочтительный подход к критике. Когда кто-то высказывает отрицательный комментарий, используйте это как сигнал, чтобы возобновить свою работу и переключить внимание на дорогу впереди. Некоторые люди полны решимости принимать вещи на свой счет и разрушать работу других. Ваша жизнь слишком коротка, чтобы беспокоиться о том, чтобы доставить удовольствие этим людям.

Сосредоточьтесь на дороге, а не на стене.

Как отвечать ненавистникам

Большинство людей нуждаются в любви и принятии гораздо больше, чем в совете.
—Боб Гофф

В редких случаях вам может понадобиться ответить людям, которые критикуют вас по-вашему. Если это так, то я думаю, что Гэри Вайнерчук является хорошим примером того, как это сделать.

Когда Вайнерчук опубликовал свой бестселлер « Crush It », он получил десятки 1- и 2-звездочных обзоров на Amazon. Отрицательные рецензенты утверждали, что книга «абсолютно ужасна», и называли ее «мусором, не имеющим никакой ценности.”

И это была книга, которая стала бестселлером!

Вместо того, чтобы сопротивляться и оправдывать свою работу, Гэри решил ответить на многие негативные отзывы искренними извинениями. Например, читатель по имени Фрэнк оставил рецензию на книгу, в которой он жаловался: «Как вообще эта книга была опубликована?».

Вайнерчук ответил ему, сказав…

Фрэнк, мне очень жаль, что я не доставил для вас, я надеюсь встретиться с вами и потратить 15 минут, извиняясь и отвечая на любые ваши вопросы, я думаю, мне нужно было больше подробностей там, чтобы ты мне очень жаль.

Несмотря на использование грамматики из школьного текстового сообщения, Вайнерчук в итоге получил номер Фрэнка и позвонил ему, чтобы обсудить ситуацию.

После их разговора Фрэнк написал следующий комментарий к рецензии на свою книгу: «Если бы у Amazon была система ранжирования людей, я бы поставил Гэри 5 звезд. Невозможно не восхищаться кем-то, кто так быстро отвечает вам и так любезно относится к критике ».

Если вы собираетесь отвечать на критику, ваша цель — получить такой ответ.Вместо того, чтобы отбивать ненавистников оскорблениями, верните их искренностью. Большинство людей не хотят быть уверенными в том, что ваша работа прекрасна, они просто хотят знать, что вам не все равно.

Куда идти дальше

Я уже много раз говорил об этом, но стоит повторить: я действительно ничего не понял. Я не эксперт, и у меня нет ответов на все вопросы. Я все еще учусь справляться с критикой, как и все остальные.

Но исходя из моего ограниченного опыта, вот что я могу резюмировать о работе с ненавистниками.

Прежде всего, не будьте ненавистником. Не будьте тем человеком, который срывает чей-то тяжелый труд. Миру нужно больше людей, которые делятся своими дарами и делятся своей работой и идеями. Набраться смелости, чтобы сделать это, может быть непросто. Поддержите людей, которые проявляют это мужество.
Если вы имеете дело с критикой, не позволяйте стене мешать вам видеть дорогу. Сосредоточьтесь на пути впереди. Другой способ, который я слышал недавно, сказал: «Не обращайте внимания на улюлюканье. Обычно они приходят с дешевых мест.»
Если вы решите ответить ненавистникам, удивите их добротой. Вы можете просто завоевать нового поклонника, пока занимаетесь этим.
И, наконец, самое главное, сделайте выбор, который подходит именно вам. Люди будут критиковать вас в любом случае.

Этот пост был первоначально опубликован на JamesClear.com

Удивительных способов побороть тревогу и стать морально сильным — согласно науке

Есть ли у вас беспокойство? Вы пробовали почти все, чтобы преодолеть это, но оно продолжает возвращаться? Возможно, вы думали, что преодолели это только для того, чтобы симптомы вернулись с удвоенной силой? Какими бы ни были ваши обстоятельства, наука может помочь вам навсегда победить тревогу.

Тревога может проявляться в виде страха, беспокойства, неспособности сосредоточиться на работе или учебе, затруднения засыпания или засыпания по ночам или легкого раздражения. В социальных ситуациях может быть трудно разговаривать с другими; вам может казаться, что вас постоянно осуждают, или у вас есть такие симптомы, как заикание, потливость, покраснение или расстройство желудка.

Это может показаться неожиданным, как паническая атака, когда внезапные всплески тревоги заставляют вас чувствовать, что у вас вот-вот случится сердечный приступ, вы сойдете с ума или потеряете контроль.Или оно может присутствовать постоянно, как при генерализованном тревожном расстройстве, когда вас поглощает рассеянное и всепроникающее беспокойство, и вы с ужасом смотрите в будущее.

Большинство людей в какой-то момент испытывают это, но если тревога начинает мешать вашей жизни, сну, способности строить отношения или продуктивности на работе или учебе, у вас может быть тревожное расстройство. Исследования показывают, что если его не лечить, беспокойство может привести к депрессии, ранней смерти и самоубийству. И хотя это действительно может привести к таким серьезным последствиям для здоровья, лекарства, назначаемые для лечения тревоги, не всегда работают в долгосрочной перспективе.Симптомы часто возвращаются, и вы снова возвращаетесь к тому, с чего начали.

Как наука может помочь

То, как вы справляетесь или справляетесь с вещами в жизни, напрямую влияет на то, насколько сильно вы испытываете беспокойство — поэтому измените то, как вы справляетесь, и вы сможете снизить уровень беспокойства. Вот некоторые из лучших навыков выживания, которые были выявлены в ходе нашего исследования в Кембриджском университете, которое будет представлено на 30-м Европейском конгрессе нейропсихофармакологии в Париже, а также в других научных исследованиях.

Вы чувствуете, что ваша жизнь вышла из-под контроля? Вам трудно принимать решения — или начинать работу? Что ж, один из способов преодолеть нерешительность или приступить к новому проекту — «сделать это плохо».

Это может показаться странным, но писатель и поэт Г.К. Честертон сказал: «Все, что стоит делать, стоит того, чтобы делать плохо». И он был прав. Причина, по которой это работает так хорошо, заключается в том, что это ускоряет процесс принятия решений и катапультирует вас прямо в действие.В противном случае вы могли бы часами решать, как вам что-то делать или что делать, что может занять очень много времени и вызвать стресс.

Люди часто хотят сделать что-то «идеально» или дождаться «идеального времени» перед тем, как начать. Но это может привести к промедлению, длительным задержкам или даже вообще помешать нам это сделать. А это вызывает стресс — и беспокойство.

Вместо этого, почему бы просто не начать с того, что «делать это плохо», не беспокоясь о том, чем все закончится.Это не только упростит начало работы, но вы также обнаружите, что выполняете задачи намного быстрее, чем раньше. Чаще всего вы также обнаруживаете, что в конце концов делаете это не так уж плохо — даже если это так, вы всегда можете настроить это позже.

Использование девиза «делай плохо» дает вам смелость пробовать что-то новое, добавляет немного веселья во все и избавляет вас от чрезмерных переживаний по поводу результата. Речь идет о том, чтобы сделать это плохо сегодня и улучшить по мере продвижения. В конечном счете, речь идет об освобождении.

Просто прыгай прямо… Национальная гвардия через flickr, CC BY

Простите себя и «ждите, чтобы волноваться»

Вы особенно критично относитесь к себе и совершаемым ошибкам? Что ж, представьте, если бы у вас был друг, который постоянно указывал на все, что не так с вами и вашей жизнью. Возможно, вы захотите сразу избавиться от них.

Но люди с тревогой часто поступают так с собой, что даже не осознают этого.Они просто не добры к себе.

Так что, возможно, пришло время измениться и начать прощать себя за ошибки, которые мы совершаем. Если вы чувствуете, что смутились в ситуации, не критикуйте себя — просто осознайте, что у вас есть импульс обвинить себя, затем отбросьте негативные мысли и перенаправьте свое внимание обратно на текущую задачу или на то, что вы делали. .

Еще одна эффективная стратегия — «ждать, чтобы волноваться». Если что-то пошло не так, и вы чувствуете необходимость волноваться (потому что думаете, что облажались), не делайте этого немедленно.Вместо этого отложите свои беспокойства — выделяйте 10 минут каждый день, в течение которых вы можете беспокоиться о чем угодно.

Если вы сделаете это, то обнаружите, что не будете воспринимать ситуацию, которая вызвала первоначальное беспокойство, как надоедливую или тревожную, когда вы вернетесь к ней позже. И наши мысли на самом деле очень быстро распадаются, если мы не подпитываем их энергией.

Найдите цель в жизни, помогая другим

Также стоит подумать, сколько времени вы проводите с другими людьми? Если его очень мало или совсем нет, значит, у вас высокий риск ухудшения психического здоровья.Независимо от того, сколько мы работаем или сколько денег зарабатываем, мы не можем быть по-настоящему счастливы, пока не узнаем, что мы нужны кому-то другому и что зависит от нашей продуктивности или любви.

Это не означает, что мы нуждаемся в похвале людей, но, делая что-то, думая о ком-то другом, вы отвлекаете внимание от нас (и наших тревог и беспокойств) и перекладываете его на других, а также на то, как мы можем изменить их.

Было регулярно доказано, что связь с людьми является одним из самых мощных буферов против плохого психического здоровья.Невролог Виктор Франкл написал:

Для людей, которые думают, что не для чего жить, нечего больше ожидать от жизни… вопрос в том, чтобы заставить этих людей осознать, что жизнь все еще чего-то от них ждет.

Зная, что вы нужны кому-то другому, легче переносить самые тяжелые времена. Вы будете знать «почему» своего существования и сможете вынести почти любое «как».

Итак, как вы можете сделать себя важным в чьей-то жизни? Это может быть так же просто, как забота о ребенке или престарелом родителе, волонтерство или завершение работы, которая может принести пользу будущим поколениям.Даже если эти люди никогда не осознают, что вы для них сделали, это не имеет значения, потому что вы, , узнаете. И это заставит вас осознать уникальность и важность своей жизни.

NIMH »Социальное тревожное расстройство: больше, чем просто застенчивость

Введение

Вы очень боитесь, что вас осудят?

Вы очень застенчивы в повседневных социальных ситуациях?

Вы избегаете знакомств с новыми людьми?

Если вы испытываете такое чувство в течение как минимум шести месяцев и эти чувства мешают вам выполнять повседневные задачи — например, разговаривать с людьми на работе или в школе, — возможно, у вас социальное тревожное расстройство.

Социальное тревожное расстройство (также называемое социальной фобией) — это состояние психического здоровья. Это сильный, стойкий страх быть увиденным и осужденным другими. Этот страх может повлиять на работу, учебу и другие повседневные дела. Это может даже затруднить поиск и поддержание друзей. Но социальное тревожное расстройство не должно мешать вам раскрыть свой потенциал. Лечение может помочь вам преодолеть симптомы.

Каково это социальное тревожное расстройство?

«В школе я всегда боялся, что меня вызовут, даже когда я знал ответы.Я не хотел, чтобы люди думали, что я глупый или скучный. Мое сердце колотилось, и я чувствовал головокружение и тошноту. Когда я получил работу, я ненавидел встречаться со своим боссом или разговаривать на собраниях. Я не могла присутствовать на свадебном приеме моего лучшего друга, потому что боялась знакомиться с новыми людьми. Я пытался успокоиться, выпив несколько бокалов вина перед мероприятием, а затем начал пить каждый день, пытаясь понять, что мне нужно сделать ».

«Я наконец поговорил со своим врачом, потому что я устал так себя чувствовать, и я волновался, что потеряю работу.Сейчас я принимаю лекарство и встречаюсь с психологом, чтобы обсудить способы справиться со своими страхами. Я отказываюсь употреблять алкоголь, чтобы избавиться от страхов, и сейчас чувствую себя лучше ».

Что такое социальное тревожное расстройство?

Социальное тревожное расстройство — распространенный тип тревожного расстройства. Человек с социальным тревожным расстройством чувствует симптомы тревоги или страха в определенных или всех социальных ситуациях, таких как знакомство с новыми людьми, свидания, собеседование при приеме на работу, ответ на вопрос в классе или необходимость поговорить с кассиром в магазине.Выполнение повседневных дел на глазах у людей — например, еда или питье на глазах у других или пользование общественным туалетом — также вызывает беспокойство или страх. Человек боится, что его оскорбят, осудят или отвергнут.

Страх, который люди с социальным тревожным расстройством испытывают в социальных ситуациях, настолько силен, что они чувствуют, что им невозможно управлять. В результате он мешает ходить на работу, посещать школу или заниматься повседневными делами. Люди с социальным тревожным расстройством могут беспокоиться об этих и других вещах в течение нескольких недель, прежде чем они произойдут.Иногда они в конечном итоге избегают мест или событий, где, по их мнению, им, возможно, придется сделать что-то, что их смутит.

Некоторые люди с этим расстройством не испытывают беспокойства в социальных ситуациях, но вместо этого испытывают беспокойство по поводу производительности. Они испытывают физические симптомы беспокойства в таких ситуациях, как выступление, игра в спортивную игру, танцы или игру на музыкальном инструменте на сцене.

Социальное тревожное расстройство обычно начинается в молодом возрасте у очень застенчивых людей.Социальное тревожное расстройство не редкость; исследования показывают, что этим заболеванием страдают около 7 процентов американцев. Без лечения социальное тревожное расстройство может длиться многие годы или всю жизнь, не позволяя человеку полностью реализовать свой потенциал.

Каковы признаки и симптомы социального тревожного расстройства?

При необходимости выступать перед другими людьми или рядом с ними люди с социальным тревожным расстройством обычно:

Румянец, пот, дрожь, учащенное сердцебиение или ощущение «пустоты в голове»
Ощущение тошноты или тошноты в животе
Демонстрируйте твердую осанку, избегайте зрительного контакта или говорите слишком мягким голосом
Считают пугающим и трудным быть с другими людьми, особенно с теми, которых они еще не знают, и им трудно разговаривать с ними, даже если они хотели бы, чтобы они могли.
Быть очень застенчивым перед другими людьми и чувствовать себя неловко и неловко
Очень бойтесь, что их осудят другие
Держитесь подальше от мест, где есть другие люди

Что вызывает социальное тревожное расстройство?

Социальное тревожное расстройство иногда передается по наследству, но никто не знает наверняка, почему у одних членов семьи оно есть, а у других нет.Исследователи обнаружили, что несколько частей мозга связаны со страхом и тревогой. Некоторые исследователи считают, что неправильное понимание поведения других может играть роль в возникновении или ухудшении социальной тревожности. Например, вы можете думать, что люди смотрят на вас или хмурятся, хотя на самом деле это не так. Недостаточно развитые социальные навыки — еще один возможный фактор социальной тревожности. Например, если у вас недостаточно развитые социальные навыки, вы можете разочароваться после разговора с людьми и беспокоиться о том, что делать это в будущем.Узнав больше о страхе и тревоге в мозгу, ученые смогут разработать более эффективные методы лечения. Исследователи также ищут способы, в которых стресс и факторы окружающей среды могут играть определенную роль.

Как лечится социальное тревожное расстройство?

Сначала поговорите со своим врачом или медицинским работником о своих симптомах. Ваш врач должен провести осмотр и спросить вас об истории вашего здоровья, чтобы убедиться, что не связанные с этим физические проблемы не вызывают ваших симптомов.Ваш врач может направить вас к специалисту по психическому здоровью, например к психиатру, психологу, клиническому социальному работнику или консультанту. Первым шагом к эффективному лечению является постановка диагноза, как правило, специалистом по психическому здоровью.

Социальное тревожное расстройство обычно лечится с помощью психотерапии (иногда называемой «разговорной» терапией), лекарств или и того, и другого. Поговорите со своим врачом или поставщиком медицинских услуг о наиболее подходящем для вас лечении. Если ваш поставщик медицинских услуг не может предоставить направление, посетите веб-страницу NIMH Help for Mental Illities по адресу www.nimh.nih.gov/findhelp, где можно найти полезные ресурсы.

Психотерапия

Тип психотерапии, называемый когнитивно-поведенческой терапией (КПТ), особенно полезен для лечения социального тревожного расстройства. КПТ учит вас различным способам мышления, поведения и реакции на ситуации, которые помогают вам меньше беспокоиться и бояться. Это также может помочь вам изучить и применить на практике социальные навыки. CBT, проводимый в групповом формате, может быть особенно полезен. Для получения дополнительной информации о психотерапии посетите www.nimh.nih.gov/health/psychotherapies.

Группы поддержки

Многие люди с социальной тревожностью также находят полезными группы поддержки. В группе людей, страдающих социальным тревожным расстройством, вы можете получить беспристрастную и честную обратную связь о том, как вас видят другие в группе. Таким образом вы узнаете, что ваши мысли о суждениях и отвержении неверны или искажены. Вы также можете узнать, как другие люди с социальным тревожным расстройством подходят и преодолевают страх социальных ситуаций.

Лекарство

Для лечения тревожного расстройства используются три типа лекарств:

Лекарства от тревожности
Антидепрессанты
Бета-адреноблокаторы

Лекарства от тревожности — мощные средства, которые сразу же начинают действовать, уменьшая тревожные чувства; однако эти лекарства обычно не принимаются в течение длительного времени. У людей может развиться толерантность, если их принимать в течение длительного периода времени, и для достижения того же эффекта могут потребоваться все более и более высокие дозы.Некоторые люди могут даже стать зависимыми от них. Чтобы избежать этих проблем, врачи обычно назначают успокаивающие лекарства на короткий период времени, что особенно полезно для пожилых людей.

Антидепрессанты в основном используются для лечения депрессии, но они также полезны при симптомах социального тревожного расстройства. В отличие от лекарств от тревожности, они могут начать действовать через несколько недель. Антидепрессанты также могут вызывать побочные эффекты, такие как головные боли, тошнота или проблемы со сном.Эти побочные эффекты обычно не являются серьезными для большинства людей, особенно если доза начинается с низкой и постепенно увеличивается. Поговорите со своим врачом о любых побочных эффектах, которые у вас есть.

Бета-адреноблокаторы — это лекарства, которые могут помочь блокировать некоторые физические симптомы беспокойства в теле, такие как учащенное сердцебиение, потоотделение или тремор. Бета-адреноблокаторы обычно являются препаратами выбора при социальной тревоге типа «беспокойство по поводу производительности».

Ваш врач вместе с вами подберет оптимальное лекарство, дозу и продолжительность лечения.Многие люди с социальным тревожным расстройством достигают наилучших результатов при сочетании лекарств и КПТ или других психотерапевтических методов.

Не прекращайте лечение слишком быстро. И психотерапия, и лекарства могут занять некоторое время. Здоровый образ жизни также помогает бороться с тревогой. Убедитесь, что вы достаточно спите и занимайтесь спортом, соблюдайте здоровую диету и обращайтесь за поддержкой к семье и друзьям, которым вы доверяете.

Для получения основной информации об этих и других лекарствах для психического здоровья посетите веб-сайт www.nimh.nih.gov/medications. Посетите веб-сайт Управления по санитарному надзору за качеством пищевых продуктов и медикаментов, чтобы получить последнюю информацию о предупреждениях, руководствах по лекарствам для пациентов или недавно одобренных лекарствах.

Для получения дополнительной информации

Чтобы узнать больше о социальном тревожном расстройстве, посетите:

Medline Plus (Национальная медицинская библиотека)
http://medlineplus.gov/
(En español: http://medlineplus.gov/spanish)

Для получения информации о клинических испытаниях посетите:
Клинические испытания.gov: https://clinicaltrials.gov
(En español: http://salud.nih.gov/investigacion-clinica/))

Для получения дополнительной информации об условиях, влияющих на психическое здоровье, ресурсах и исследованиях, посетите веб-сайт NIMH (www.nimh.nih.gov).

В поисках помощи

Поиск программ лечения психических заболеваний

Управление служб психического здоровья и наркозависимости (SAMHSA) предоставляет этот онлайн-ресурс для поиска психиатрических лечебных учреждений и программ.В разделе «Поиск психиатрических услуг» в «Локаторе психиатрических услуг» перечислены учреждения, предоставляющие психиатрические услуги лицам с психическими заболеваниями. Найдите медицинское учреждение в вашем штате на сайте findtreatment.samhsa.gov/. Дополнительные ресурсы можно найти на сайте www.nimh.nih.gov/findhelp.

Отпечатки

Эта публикация находится в общественном достоянии и может воспроизводиться или копироваться без разрешения NIMH. Цитируется цитирование НИПЗ как источника.Мы призываем вас воспроизвести его и использовать в своих усилиях по улучшению здоровья населения. Однако ненадлежащее использование государственных материалов может вызвать юридические или этические проблемы, поэтому мы просим вас следовать этим рекомендациям:

NIMH не поддерживает и не рекомендует какие-либо коммерческие продукты, процессы или услуги, а наши публикации не могут быть использованы в рекламных или вспомогательных целях.
NIMH не предоставляет конкретных медицинских консультаций или рекомендаций по лечению или направлений; наши материалы не могут быть использованы для предоставления такой информации.
NIMH просит нефедеральные организации не изменять наши публикации таким образом, чтобы это могло поставить под угрозу целостность и «бренд» при использовании публикации.
Добавление логотипов нефедеральных правительств и ссылок на веб-сайты может не иметь вид, что NIMH одобряет какие-либо конкретные коммерческие продукты или услуги, а также медицинские процедуры или услуги.
Изображения, используемые в публикациях, являются моделями и используются только в иллюстративных целях. Использование некоторых изображений ограничено.

Если у вас есть вопросы относительно этих рекомендаций и использования публикаций NIMH, пожалуйста, свяжитесь с центром информационных ресурсов NIMH по телефону 1–866–615–6464 или по электронной почте [email protected].

Национальный институт психического здоровья
Управление научной политики, планирования и коммуникаций
Отдел научных публикаций, прессы и распространения информации
6001 Executive Boulevard
Room 6200, MSC 9663
Bethesda, MD 20892–9663
Телефон: 301–443– 4513 или
1–866–615 – NIMH (6464), бесплатно
TTY: 301–443–8431 или 1–866–415–8051, бесплатно
ФАКС: 301–443–4279
Электронная почта: nimhinfo @ Национальные институты здравоохранения США.gov
Веб-сайт: www.nimh.nih.gov

ДЕПАРТАМЕНТ ЗДОРОВЬЯ И ЛЮДСКИХ УСЛУГ США
Национальные институты здравоохранения
Публикация NIH № 19-MH-8083

Избегающее расстройство личности: симптомы, причины и методы лечения

Обзор

Что такое избегающее расстройство личности?

Расстройство избегающей личности — одно из группы состояний, известных как расстройства личности. Эти расстройства, как правило, представляют собой устойчивые модели поведения, не соответствующие культурным нормам, которые причиняют страдания отдельному человеку или его окружающим.Расстройство избегающей личности сгруппировано с другими расстройствами личности, отмеченными чувствами нервозности и страха. Люди с избегающим расстройством личности имеют хроническое чувство неполноценности и очень чувствительны к негативной оценке окружающих. Хотя они хотели бы взаимодействовать с другими, они склонны избегать социального взаимодействия из-за сильного страха быть отвергнутыми другими.

Насколько распространено избегающее расстройство личности?

По оценкам, около 2.У 4% населения США есть избегающее расстройство личности. Похоже, это одинаково влияет на мужчин и женщин. Как и другие расстройства личности, симптомы избегающего расстройства личности могут быть замечены в детстве и часто начинают создавать дискомфорт в подростковом или раннем взрослом возрасте. Избегающее расстройство личности обычно не диагностируется у людей моложе 18 лет, как многие другие расстройства личности, поскольку должны быть доказательства того, что эти модели поведения являются устойчивыми и негибкими, которые с трудом исчезают со временем.

Симптомы и причины

Что вызывает избегающее расстройство личности?

Точная причина избегающего расстройства личности неизвестна. Однако считается, что роль играют и генетика, и окружающая среда. Считается, что избегающее расстройство личности может передаваться в семьях через гены, но это еще не доказано. Факторы окружающей среды, особенно в детстве, действительно играют важную роль. Застенчивость, часто нормальная для маленьких детей, сохраняется в подростковом возрасте и в зрелом возрасте у детей с избегающим расстройством личности.Люди с этим расстройством часто сообщают о прошлом опыте отвержения со стороны родителей или сверстников, что может повлиять на самооценку и чувство собственного достоинства человека.

Каковы симптомы избегающего расстройства личности?

У людей с этим расстройством страх быть отвергнутым настолько силен, что они предпочитают изоляцию, а не риск быть отвергнутым в отношениях. Модель поведения людей с этим расстройством может варьироваться от легкой до экстремальной. Помимо страха унижения и отвержения, у людей с этим расстройством есть и другие общие черты:

Они чрезмерно чувствительны и легко обижаются критикой или неодобрением.
У них мало близких друзей, если они вообще есть, и они не хотят связываться с другими, если не уверены в том, что им нравятся.
Они испытывают крайнюю тревогу (нервозность) и страх в социальной среде и в отношениях, что заставляет их избегать деятельности или работы, связанной с общением с другими.
Они имеют тенденцию быть застенчивыми, неловкими и застенчивыми в социальных ситуациях из-за страха сделать что-то неправильно или смущаться.
Они склонны преувеличивать потенциальные проблемы.
Они редко пробуют что-то новое или рискуют.
У них плохая самооценка, они считают себя неадекватными и неполноценными.

Диагностика и тесты

Как диагностируется избегающее расстройство личности?

Если симптомы присутствуют, поставщик медицинских услуг начнет оценку с выполнения полной истории болезни и физического обследования. Хотя лабораторных тестов для диагностики расстройств личности не существует, врач может использовать различные диагностические тесты, чтобы исключить физическое заболевание как причину симптомов.

Если поставщик не обнаруживает физической причины появления симптомов, он может направить человека к психиатру или психологу, медицинским работникам, специально обученным диагностировать и лечить психические заболевания. Психиатры и психологи используют специально разработанные инструменты интервью и оценки, чтобы оценить человека на предмет такого расстройства личности, как избегающее расстройство личности.

Ведение и лечение

Как лечится избегающее расстройство личности?

Лечить расстройства личности сложно, потому что люди с этими расстройствами имеют глубоко укоренившиеся модели мышления и поведения, которые существовали на протяжении многих лет.Однако люди с избегающим расстройством личности, как правило, являются хорошими кандидатами на лечение, потому что их расстройство причиняет им серьезные страдания, и большинство из них хотят развивать отношения. Это желание может быть мотивирующим фактором для людей с избегающим расстройством личности следовать своим планам лечения.

Как и другие расстройства личности, психотерапия является основным методом лечения избегающего расстройства личности. Психотерапия — это тип индивидуального консультирования, направленный на изменение мышления человека (когнитивная терапия) и поведения (поведенческая терапия).Терапия, скорее всего, будет сосредоточена на преодолении страхов, изменении мыслительных процессов и поведения, а также на том, чтобы помочь человеку лучше справляться с социальными ситуациями. Лекарства, такие как антидепрессант или успокаивающее средство, могут использоваться, чтобы помочь справиться с тревогой, которую испытывают люди с этим расстройством. Однако для достижения наилучших результатов медикаментозную терапию следует проводить в сочетании с психотерапией. Лечение людей с этим расстройством наиболее эффективно, когда члены семьи принимают участие и поддерживают.

Каковы осложнения избегающего расстройства личности?

Без лечения человек с этим расстройством может оказаться изолированным от общества, что приведет к длительным трудностям в работе и социальном функционировании.Они также подвержены большему риску депрессии и злоупотребления психоактивными веществами.

###

Профилактика

Можно ли предотвратить избегающее расстройство личности?

Хотя предотвратить это заболевание невозможно, может быть полезно начинать лечение людей, как только у них появляются симптомы.

Перспективы / Прогноз

Каковы перспективы людей с избегающим расстройством личности?

Как и другие расстройства личности, лечение избегающего расстройства личности — длительный процесс.Готовность человека обратиться за лечением и продолжить лечение может иметь значительное влияние на успех лечения и, следовательно, на перспективы. С помощью лечения некоторые люди с избегающим расстройством личности могут научиться более адекватно относиться к другим.

Работа с чувствами при избыточном весе (для подростков)

Признание чувств

Подростковые годы сопровождаются всевозможными изменениями, поэтому нормально сталкиваться с некоторыми эмоциональными взлетами и падениями.Если человек борется с лишним весом, это может усилить эти эмоции.

Конечно, не все люди с лишним весом беспокоятся или расстраиваются по этому поводу. Многие из нас знают уверенных в себе, счастливых людей с избыточным весом и худых, здоровых людей, которые не уверены в себе. Но поскольку люди часто испытывают давление, чтобы выглядеть определенным образом, подростки с проблемами веса могут плохо относиться к себе.

Если у вас избыточный вес, вы можете чувствовать себя разочарованным, злым или расстроенным. Осознание трудных эмоций — это первый шаг к тому, чтобы с ними справиться.

Чтобы распознавать эмоции, нужна практика. Иногда они могут быть настолько внезапными и мощными, что трудно понять, что именно вы чувствуете. Лучший способ — сделать паузу и обратить внимание на момент, когда вы впервые замечаете, что чувствуете себя расстроенным. Попробуйте назвать, какие эмоции вы испытываете, не осуждая себя. Скажите себе: «Я злюсь [или грущу, или расстроен]».

Если вы расстроены, но не совсем понимаете почему, может быть полезно поговорить с кем-то, кому вы доверяете, например, с близким другом, членом семьи или терапевтом.Обсуждение вопросов также может помочь людям понять, как справиться с вашими чувствами.

Если трудно говорить о своих чувствах или вы думаете, что люди не поймут, ведите дневник, рисуйте или раскрашивайте или делайте что-нибудь еще, что поможет вам разобраться в сложных эмоциях. Чем больше вы уделяете времени исследованию своих чувств, тем более искусными вы становитесь справляться с возникающими эмоциями. Это может облегчить поиск решений проблем.

Социальные проблемы

Человек с избыточным весом может беспокоиться о том, что думают другие.Когда люди судят вас несправедливо, вы можете почувствовать себя виноватым. Благонамеренные родители, братья и сестры или друзья иногда могут усугубить ситуацию, делая «предложения» о еде или упражнениях. Эти добрые намерения могут восприниматься как критика.

Некоторых подростков с избыточным весом дразнят или издеваются. Дразня и издевательства могут вызвать у вас грусть или смущение. Страх быть осужденным или отвергнутым может заставить вас уклоняться от людей. Вы можете перестать заниматься тем, что вам нравится. Но лучше всего отвлечься — и других людей — от своего веса и вернуться к себе как к личности.

Социальные проблемы: что вы можете сделать

Вот несколько идей, которые помогут вам справиться с социальными ситуациями:

Станьте волонтером в том, что вам действительно нравится. Люди, с которыми вы работаете волонтером, будут иметь одинаковые интересы, поэтому вы все будете сосредоточены на общей цели.
Присоединяйтесь к кружкам после уроков и другим мероприятиям.
Узнайте, что происходит в библиотеке, YMCA или местной драматической группе.
Сосредоточьтесь на создании одного или двух близких друзей.Знание о том, что у вас есть пара настоящих друзей, которые всегда рядом с вами, может помочь любому справиться с жизненными взлетами и падениями.

Помните, что каждый чувствует себя застенчивым, вступая в новую ситуацию, даже люди, которые кажутся действительно уверенными в себе. Вы можете попросить друга присоединиться к вам, когда будете пробовать новые занятия.

Но что делать, если друзья и семья не оказывают вам необходимой поддержки? Если вы чувствуете давление или непонимание со стороны друзей или семьи, расскажите им, что вы чувствуете.Например, скажите им, что это не помогает, когда они зовут вас, когда вы ошибаетесь. Расскажите людям, что вы цените (например, похвалите, когда у вас все хорошо), а что вам не нравится (например, комментарии о весе или лекции о еде или упражнениях).

Если над тобой издеваются

Если вас дразнят или издеваются:

Найдите друга, с которым вы сможете быть с вами, когда хулиган будет рядом.
Поговорите с друзьями, которые вас поддерживают.
Напишите в дневнике, какие чувства вызывают у вас комментарии людей.Затем используйте положительные высказывания о себе, чтобы преодолеть боль и напомнить вам о своих хороших качествах. Например, если хулиган говорит: «Ты толстый!» скажите себе: «Мой вес не такой, как хотелось бы, но я добрый, интересный человек».
Игнорировать поддразнивания, издевательства и неуместные комментарии. Но если ситуация действительно расстраивает вас, вы можете постоять за себя. Лучший способ сделать это — уверенно ответить. Говорите о себе положительно и говорите о своих сильных сторонах, не вступая в конфронтацию с человеком, который может усугубить ситуацию.
Не позволяйте эмоциям брать верх. Плач или гнев показывают хулигану, что он или она задели нерв — и это может только усугубить издевательства. Теряя самообладание, вы также можете почувствовать себя менее сильным и контролируемым.
Поговорите со школьным консультантом, родителем или другим взрослым, которому вы доверяете, и спросите, как поступать с обидными комментариями.

Самоуважение

У некоторых людей с избыточным весом очень высокая самооценка. Они могут сосредоточиться на своих достижениях и гордиться собой.Но некоторые люди, которые борются со своим весом, также борются с низкой самооценкой, особенно когда другие люди могут быть такими недоброжелательными.

Когда у нас есть негативные мысли и чувства по поводу нашего тела, эти чувства могут перетекать в другие области жизни. Негативные мысли могут повлиять на уверенность человека и затруднить достижение целей. Например, тому, кто думает: «Я не могу этого сделать» или «Зачем беспокоиться, у меня всегда будет лишний вес», возможно, будет труднее сбросить вес. Это одна из причин, по которой важно распознавать любые отрицательные эмоции и упорно работать над их изменением.

Время, необходимое для похудения, и естественная склонность время от времени ошибаться, могут расстроить и расстроить людей. Это может привести к самокритике, гневу или даже чувству вины за то, что подвел друзей или семью.

Иногда неприятные ощущения и постоянное беспокойство из-за веса заставляют человека есть больше. Но есть способ разорвать порочный круг и повысить самооценку.

Проблемы с самооценкой: что вы можете сделать

Начните с любви к себе.Если вы чувствуете искушение подавить свое тело или себя, вместо этого сосредоточьтесь на своих талантах и том, что у вас хорошо получается.

Еще один отличный способ повысить самооценку — это выполнять цели, которые вы перед собой ставите. Если вы пытаетесь похудеть, ставьте себе цель изменить поведение, а не похудеть. Ставьте перед собой небольшие реалистичные цели, а затем регулярно проверяйте их, чтобы следить за своим прогрессом. Например, ваша цель может состоять в том, чтобы собирать здоровый обед один раз в неделю.

Еще один способ почувствовать себя хорошо — это найти других, кто вас поддерживает.Поговорите с ними о том, что вы чувствуете, и о том, как они могут помочь (даже если вам просто нужно, чтобы они выслушали и поняли).

Ваш врач — еще один замечательный ресурс. Попросите родителей записаться на прием, чтобы вы могли обсудить с врачом свой вес, рекомендации по питанию и упражнения, которые вы можете выполнять. Ваш врач также может направить вас к диетологу за помощью в планировании питания. Школьная медсестра — еще один отличный источник идей, как позаботиться о своем здоровье.

Депрессия

Когда уверенность исчезает, а самооценка падает, становится труднее придерживаться программы похудания.

Если вы думаете, что у вас депрессия, расскажите об этом кому-нибудь. Особенно важно сообщить родителям или другому взрослому, которому доверяют (например, школьному консультанту или религиозному руководителю), если вы часто думаете о смерти или самоубийстве. На телефонную линию по оказанию помощи в случае самоубийств (например, 1-800-SUICIDE) или на ваш местный номер службы экстренной помощи (911) работают обученные специалисты, которые могут помочь вам 24 часа в сутки, 7 дней в неделю.

Нет сомнений в том, что лишний вес может быть тяжелым как физически, так и эмоционально. Но есть способы почувствовать себя лучше, в том числе осознавать эмоции, мыслить позитивно и находить людей, которые вас поддерживают.