Как похвалить сотрудника. Примеры.
Здравствуйте уважаемые читатели блога Kakrabotat.ru.
Раздел блога “Обо всем” изначально создавался для публикации статей не совсем соответствующих общей тематике блога. Но время от времени мне хочется делиться новыми знаниями, большинство из которых я получаю на тренингах.
Сегодняшняя статья будет посвящена теме: “Как правильно похвалить сотрудника”.
Недавно, мне как раз удалось побывать на тренинге для руководителей и владельцев серьезных сетевых компаний, и одна из тем касалась вопроса: “Как мотивировать сотрудника”.
Конечно можно увеличить ему зарплату, или периодически радовать премией, но во-первых, есть такие типы людей которые слабо мотивируются материальным способом, а во-вторых, в принципе не возможно постоянно раздавать деньги, иначе как это не целесообразно.
Поэтому есть один очень замечательный способ мотивации сотрудника без материальной составляющей и естественно это похвалить его.
Проведено очень много исследований касательно данного способа и если правильно и своевременно хвалить своего сотрудника, то его эффективность вырастит как минимум в 2 раза.
После прочтения данной статьи попробуйте поэкспериментировать на одном из ваших работников 
и результат не заставит себя ждать.
Вспомните, если вы когда-либо работали и у вас был руководитель, возможно он у вас есть и сейчас, и если он вас хвалит, насколько это заряжает вас на новые достижения и подвиги..
Когда тебя хвалят, тебе как ребенку это приятно, даже на подсознательном уровне.
Итак..
Как похвалить сотрудника.
Если вы думаете что сказать своему работнику такие слова, как “молодец”, “так держать”, “красавчик”, его это мотивирует, то вы ошибаетесь и на это есть ряд причин.
Во-первых это не искренне – это обычные слова, которые он может слышать каждый день от друга, от коллег, да от кого угодно, поэтому они приелись и они не воспринимаются должным образом, в следствии чего такая похвала не даст вам нужного эффекта.
Я же сейчас напишу вам простой алгоритм, который работает на все 100% и приведу пример, как правильно им пользоваться. Проверьте его и вы увидите как это положительно скажется на КПД вашего сотрудника.
А теперь пример, предположим вы руководитель отдела продаж и вам необходимо похвалить своего сотрудника.
Ситуация – Евгений, у нас были сложности в достижении результата по объему продаж.
Действие – Но тебе удалось профессионально сработать и несмотря на все препятствия, достичь поставленной нашему отделу цели.
Похвала – Ты снова показал, что ты отличный специалист и тебе посильна любая задача, с чем искренне поздравляю тебя.
Ну как вам?
Можно потренироваться дома на жене/муже
Ситуация – Дорогая, я знаю как ты сильно устаешь дома с нашим маленьким сыном.
Действие – Но не смотря на это ты всегда находишь время и силы для создания уюта и тепла в нашем доме.
Результат – Благодаря тебе наш домашний очаг наполнен любовью и заботой.
Похвала – Спасибо тебе за это, я люблю тебя.
Если после этих слов она не расплачется, то я удалю к чертям этот блог ☺
Отработав на практике данный метод, он войдет к вам в привычку и вы всегда сможете правильно похвалить своих сотрудников и даже просто близких людей. Что несомненно увеличит качество вашей работы и жизни в целом.
Казалось бы мелочь но результат будет несомненно х2.
Спасибо за внимание, надеюсь что данная статья была для вас полезной.
А как часто вы хвалите своих сотрудников или слышите похвалу в свой адрес? И какие у вас при этом ощущения? Пишите в комментариях ниже.
Понравилась статья? Расскажи друзьям!
Как правильно хвалить сотрудников
Мы не умеем правильно хвалить сотрудников. Говорим о них в третьем лице. Характеризуем их самих, а не их действия. Используем туманные обобщения про «неоценимый вклад» и «отличную работу». В результате человек, вложивший силы в выполнение конкретной задачи, удостаивается максимально расплывчатой оценки. Как хвалить людей правильно — в отрывке из книги профессора Graduate School of Education при Гарвардском университете Роберта Кигана и психолога Лайзы Лейхи.
Почти все организации и рабочие команды, с которыми мы имели удовольствие общаться, тщательно избегали открытых конфликтов. Обычное дело, не правда ли? В самом деле, трудно и страшно напрямую высказать коллеге (или услышать от него), что один из вас недоволен другим, обижен на него или вовсе не хочет иметь с ним дела. (По правде говоря, продуктивное и способствующее росту выражение конфликта — это высокое искусство, которое крайне редко встречается.) Но кое-что нас удивило, а именно: почти все организации и рабочие команды, с которыми мы имели дело, из рук вон плохо умели выражать искренние позитивные чувства, восхищение и признание.
Это действительно странно. Это катастрофически обедняет рабочую обстановку. [Как мы уже говорили], благоприятная для преобразующего обучения обстановка должна обеспечить редкое сочетание вызова и поддержки.
Ценность быть ценимым
Мы все лучше справляемся с работой, если постоянно чувствуем, что наша работа осмысленна и ценна, а наше присутствие важно для окружающих. В глубине души каждый, вероятно, знает, что делает нужное дело, но добрые слова коллег всегда очень ободряют. Мы же не в вакууме живем. Если мы верим, что наша работа что-то меняет в мире, то мы с большим тщанием будем выполнять ее.
Что еще важнее: узнав, что нашу работу ценят другие люди, мы утверждаемся в собственной ценности. Такого рода связь с другими людьми немаловажна для организации, ведь темп и интенсивность работы, как правило, порождают ощущение изоляции. Одна из глубинных потребностей человека — чувствовать свою значимость. Один из способов получить подтверждение важности своей работы — постоянно слышать от коллег, как они ценят наш труд. Но в каком виде обычно поступает такое сообщение?
Обычный режим: косвенное, неконкретизированное право придавать ценность другому человеку
Мы не так уж часто высказываем вслух оценку поведения, решения или намерений другого человека (особенно если речь не идет о рутинной оценке, выдаваемой начальником подчиненным). Когда подобное происходит, обычно мы говорим примерно следующее:
И я бы хотел особо отметить вклад Жаклин в общую нашу работу. Она сделала намного больше, чем предусматривают ее прямые обязанности, и заслуживает наших аплодисментов.
Вы отлично проявили себя вчера на встрече с клиентом, Энгюс. Даже не представляю, что бы мы без вас делали.
Спасибо, вы отлично поработали над этим проектом. Вы проявили массу терпения, гибкости и ума.
«Ну и что тут не так?» — спросите вы. Я бы только рад был услышать что-то подобное у себя на работе. Что ж, возможно. Думая так, вы лишь подтверждаете наше первоначальное наблюдение: почти во всех организациях крайне недостает искренне выражаемой позитивной оценки чужого вклада.
Тем не менее каждый из этих трех образцов обнаруживает один из трех основных способов лишать похвалу действенной силы. Лидерам, которые всерьез хотели бы использовать возможность быть лидерами также в сфере языка и увеличивать выбор доступных на работе языков, имеет смысл присмотреться, каким образом можно не только увеличить количество языков похвалы, но и развить мощный язык признания.
От косвенного, неспецифического, приписывающего атрибуты языка — к языку постоянного признания
Регулярное выражение искреннего признания ценности того, что делают сотрудники и коллеги, мы называем языком постоянного уважения. Постоянное признание имеет две составляющие: выражение признательности и выражение уважения. Присмотритесь к различиям в качестве и ритме этих двух мощных позитивных чувств. Выражая признательность другому человеку, мы даем ему понять: мы знаем цену тому, что от него получили. Мы чувствуем: нам было дано что-то такое (необязательно материальное), что мы рады иметь или видим пользу в обладании этим. Выражая восхищенное уважение, мы говорим уже не столько о полученной пользе, сколько о том, что мы временно вошли в сферу жизни другого человека. Мысленно мы переселились в его мир и получили там наставление, вдохновение или еще каким- то образом были восхищены действиями или решениями этого человека. Три характеристики способствуют более сильному воздействию языка постоянного признания.
Прямота
Первый элемент, придающий силу такого рода коммуникациям, — прямота. Выражение признательности или уважения направляется непосредственно тому человеку, который их заслуживает, а не возникает в разговоре о нем с другими.
Зачастую о человеке, которого хвалят, отзываются в третьем лице, как в приведенных выше примерах, и это ослабляет похвалу.
«Я хотел бы поблагодарить Марисель. Она сделала очень многое…» и так далее — то есть слова обращены ко всем, только не к самой Марисель, а ей предлагается радостно «подслушивать». Вероятно, обращаться к Марисель напрямую, тем более в присутствии других сотрудников, не так комфортно, зато это заметно усилит воздействие похвалы на саму Марисель.
И вот что интересно: по причинам, которые мы вскоре обсудим, такая коммуникация окажет более сильное воздействие и на всех присутствующих. […]
Конкретность
Второй элемент, усиливающий коммуникацию: похвала или восхищение должны быть конкретными. Присмотритесь ко второму примеру: очень часто наши высказывания остаются чересчур общими, они выражают в целом хорошее отношение к коллеге, не уточняя, чем именно он заслужил похвалу. Мы говорим примерно так: «На той встрече с клиентом в понедельник вы себя потрясающе проявили, Ли-Бен. Я так рад, что мы делаем этот проект вместе». Да, похвала обращена непосредственно к Ли-Бену, однако Ли-Бен так и не понял, что именно он сделал и почему это так важно для того, кто его превозносит. Да, Ли-Бен минуту порадуется, как радуется любой человек, выслушивая комплименты. Беда в том, что дальше не произойдет ничего.
Поскольку Ли-Бен — взрослый человек с собственными представлениями о важном и ценном, ему сложно определить, как он сам относится к тому, что так ценит хвалящий его начальник, — ценно ли это в глазах самого Ли-Бена. Может быть, Ли-Бена ценят в этой команде за молодость, красоту и высокий рост, или за умение одеваться, или как болельщика «Ред Сокс», или как выходца со Среднего Запада: по мнению начальника, на клиента произвело позитивное впечатление какое-то из этих качеств Ли-Бена. Если Ли-Бену важно, чтобы его ценили за его интеллектуальный вклад, эмоциональную чуткость и лидерские способности, от такой похвалы он вряд ли взбодрится. И все же ему будет полезнее услышать такие обоснования похвалы, чем пребывать в заблуждении, будто ему удалось показать себя с той стороны, с какой он хотел бы.
И наоборот, если обычно в Ли-Бене отмечают те качества, которые сам он считает врожденными или не зависящими от его контроля, и тут наконец он узнает, что начальник заметил силу его ума, эмоциональную чуткость или лидерские способности, такая коммуникация становится для него намного более ценной и оказывает куда большее влияние. Нужны точное указание, что именно оценило в нем начальство, чем вызвано восхищение босса.
В обоих случаях конкретизация помогает Ли-Бену понять, чем именно он значим в глазах говорящего. Другой вопрос, как он сам оценит такие причины для похвалы — это уже зависит от его личных ценностей.
И еще одна польза от конкретного разговора, уже для самого хвалящего: он тоже начинает лучше разбираться в себе, когда старается более конкретно выражать признательность или уважение. Дело в том, что каждый человек — активный создатель смыслов, и наши ценности, допущения, которые мы делаем, и обязательства существенно влияют на то, какие элементы реальности мы замечаем и как их складываем, то есть каким образом извлекаем из увиденного смысл. Полученные смыслы, в свою очередь, диктуют нам то или иное поведение. Мы можем присмотреться к своим смыслам и постараться понять, что они говорят нам о наших личных ценностях, допущениях и обязательствах. Обычно люди не изучают себя на таком уровне, но мы (авторы) считаем, что такое усилие окупится, потому что оно открывает нам на редкость чистое и ясное окошко в собственную душу. Через это окно можно задавать себе ключевые вопросы: «Я действительно делаю то, что, как я считаю, я делаю?», «Хочу ли я делать то, что, как я вижу, я делаю?», «Почему? Почему нет?»
Когда начальник точно обозначит, почему вклад Ли-Бена во встречу с клиентом кажется ему настолько ценным, он сможет задать и самому себе ряд вопросов, ответ на которые выявит его личные представления об эффективном лидерстве и идеал такового. Для начала стоит задать себе вопрос о природе лидерства: отталкиваясь от тех поступков Ли-Бена, которые его начальник считает проявлением лидерских качеств, он сможет добраться до собственных представлений о лидерстве. Задача, подчеркнем, не в том, чтобы отстаивать свои представления о лидерстве и доказывать их правоту, но в том, чтобы на основании собственных реакций сделать выводы о себе и своих смыслах. Так, в одном из предложенных сценариев похвалы Ли-Бена его начальник может сделать следующий шаг и задать себе вопрос: «Каких же ключевых допущений о лидерстве и поведении лидера я придерживаюсь? Насколько они обоснованны и откуда у меня появились?»
Со временем выражающий признательность человек сможет задавать себе более общие вопросы, прослеживая источники своих позитивных реакций на поступки других людей: «Какие виды поведения вызывают у меня одобрение и восхищение? Есть в них что-то общее? Возможно, мне нравится, когда люди помогают мне наладить работу, и я даже не замечаю, во что им это обходится? Не требую ли я, чтобы сотрудники сами догадывались о моих желаниях и потребностях?»
Например, один гендиректор, с которым мы работали, обнаружил, что основную часть похвал он направляет на новые инициативы своих менеджеров. Это его удивило, он начал внимательнее исследовать свои коммуникации этого вида и убедился, что его редко впечатляет поддержание и развитие уже внедренных инициатив. Между тем умом он оценивал это как не менее значимый вклад. Однако его волновали и приводили в восторг только новые идеи. Увидев, насколько неравномерно он распределяет похвалу, этот руководитель был искренне огорчен.
Размышляя над своими паттернами похвалы и восхищения, гендиректор обнаружил в себе еще одно внутреннее противоречие: он был искренне привержен необходимости признавать любой существенный вклад своих менеджеров в успех компании […]. Тут он впервые взял на себя ответственность… за тот факт, что сам он недостаточно признавал столь важные функции менеджеров, как эффективное поддержание ранее внедренных ценных инициатив. Далее, он выявил скрытую до этого времени конкурирующую ценность […], а заодно обнаружилось и еще одно большое и мощное допущение, и это произвело сильное впечатление на этого гендиректора: он наконец осознал, как сильно эта гипотеза влияла на него и насколько она оказалась слаба, как только ее подвергли пристальному анализу […]: «Я предполагаю, что успех компании в большей степени зависит от внезапных прорывов, чем от постоянного поступательного движения».
Это базовое допущение, как он понял, укрепляло иммунную систему, предотвращающую сколько-нибудь реальное воплощение [его] ценностей. Теперь, осознав близорукость своей любви к новому, гендиректор начал изучать свои неосознаваемые допущения и более бдительно следить за тем, чтобы поддерживать и «тех, кто с древа плоды стряхивает», и «тех, кто варенье варит». (Отметим: когда гендиректор поделился этим открытием со своими менеджерами, они тут же подтвердили существование такого паттерна. Несколько человек смогли открыто признаться, насколько незаслуженным им казалось отсутствие какой-либо признательности за безупречное руководство отделом.) […]
© gradyreese / istockphoto.com
Неатрибутивность
Третий и последний элемент, придающий силу выражению признательности и уважения, состоит в том, что они направлены не на характеристику атрибутов и свойств получателя похвалы, а на передачу переживаний самого хвалящего: одним словом, речь о неатрибутивности.
Добиться этого труднее всего, отчасти потому, что все мы склонны очень быстро переходить от мыслей и чувств по поводу слов и действий другого человека (то есть от реакции) к обобщению и характеристике этого человека. Эллен сказала что-то смешное. «Это так забавно», — думаю я и, сам того не замечая, подытоживаю: «Эллен такая забавная». Видите, моя реакция (мне стало смешно) мгновенно превращается в суждение о человеке (какая она смешная).
Вам может показаться странным, что мы советуем воздержаться от высказываний вроде «Карлос, хочу сказать, как я восхищаюсь вашей щедростью» (или «вашим чувством юмора», «умением всегда сказать вовремя нужные слова») или «Элис, ты такая терпеливая» («такая находчивая», «никогда не сдаешься», «всегда рядом, когда ты нужна») и прочее, в том духе, в каком выступает оратор из третьего примера в начале этой главы. Ведь это так приятно услышать! Неужели в такой похвале может быть что-то вредное?
Вот в чем мы тут видим проблему: слушатель, что вполне естественно, неизбежно сопоставляет ваши слова с тем, что он сам думает о себе. Вы хвалите Карлоса за щедрость, но он знает пределы своей щедрости, вы воздаете Элис хвалу за терпение, а она-то знает, сколько ее терпения уходит лично на вас.
Когда мы выдаем людям характеристики, даже самые положительные, мы, пусть и ненамеренно, присваиваем себе право судить, каков наш собеседник и что он собой представляет.
Мы присваиваем себе право назначать другому человеку причину и источник ощущения своей ценности. Мы говорим: «Этот человек имеет такую-то форму» или, в прямой речи, «вот ваша форма». Мы надеваем на него костюм, сшитый из наших психологических реакций. И даже если собеседнику нравится нарядная одежка, он все же чувствует, что она не вполне по фигуре: тут бы выпустить, а здесь подшить. И наконец, когда мы оцениваем или хвалим какие-то свойства или характеристики человека, мы что-то с этим человеком делаем, мы тащим его в том или ином направлении.
И наоборот, если мы сведем высказывание к выражению собственного переживания, мы сохраним собеседнику полную свободу, никуда его не будем тащить, не будем придавать ему форму или как-то его определять. Из такого разговора Алан выяснит не кем вы его считаете, а как вы оцениваете его поступки. То есть лучше сказать не «Я восхищаюсь вашей щедростью», а «Я ценю, как щедро вы тратите время на то, чтобы ввести меня в курс дела. Вы мне этим очень помогли». Вы не даете никакой характеристики Алану, вы говорите только о том, что получили от него или как воспринимаете его поступки. Атрибутивная, или приписывающая качества, коммуникация («Вы очень щедры») нередко вызывает желание поправить такое высказывание или возразить («Нет, ничуть»). Но исправлять второй вариант Алану не нужно: говорящий никак не может ошибаться относительно собственных впечатлений и чувств. Нельзя же, в самом деле, услышав: «Я многому научился, глядя на ваше поведение на собрании», ответить: «Ничему вы особенному не научились».
Многие из нас давно усвоили (ну, или хотя бы слышали) широко распространенное предложение говорить о негативном опыте при помощи «я»-утверждений от первого лица, а не в форме «ты»-высказываний, обращенных ко второму лицу. Специалисты по общению рекомендуют не говорить супругу: «Неряха этакий, вечно ты всю одежду разбрасываешь», — а произнести нечто вроде: «Когда ты оставляешь одежду на полу, я чувствую себя униженной, словно я какая-то прислуга». Претензии в форме «ты»-высказывания загоняют собеседника в оборону, а когда вы говорите от своего лица, вы пытаетесь передать собственный опыт, а не охарактеризовать собеседника. Когда выговор оформлен как «ты»-высказывание, слушатель, если у него осталась хоть капля самоуважения, прежде всего защищается и лишь потом может участвовать в таком разговоре («Ты даже и не заметила, насколько лучше у меня стало с…»). Высказывание от первого лица ни к чему не подталкивает слушателя — ни путем описания его характера, ни путем прямого требования изменить свое поведение («Я объяснил, как я это воспринимаю, а выбор остается за вами»).
Но те же причины, по которым рекомендуется избегать форм второго лица в критических высказываниях, побуждают воздержаться от таких форм и при передаче позитивного опыта. Любая характеристика, даже самая положительная, вызывает некую реакцию (не обязательно желание спорить и обороняться): на нас как-то воздействуют, и мы реагируем в ответ. А когда человек говорит о своем опыте и своих переживаниях, негативных или позитивных, собеседник получает информацию, но не чувствует давления. Помните, что основная цель преобразующего языка постоянного признания заключается именно в повышении качества передачи самой важной информации: собеседнику дают понять, как много зависит от его поступков.
Практикуя такую форму коммуникации — без характеристик и атрибутов, — мы неизбежно приходим к более искренней, реальной и не подражательной речи. Пока наши оценки и восхищение остаются атрибутивными, мы черпаем слова из списка позитивных эпитетов. Длительная практика такого рода позволяет набить руку, и похвала становится слишком умелой, слишком автоматической. Вспомните, в какой сфере процветает бойкий и не всегда искренний язык оценки-похвалы: это письменный язык рекомендаций. Мы беремся утверждать, что рекомендуемый таков и таков, у нас наготове целый словарь прилагательных и существительных, из которых мы строим зачастую преувеличенно-похвальные характеристики.
Язык постоянного признания совсем иной. Постоянное признание — это не похвала, не поглаживание, не позитивное определение человека с глазу на глаз или публично. Повторим еще раз: цель состоит в том, чтобы повысить качество передачи весьма важной информации: о том, как мы воспринимаем человека.
В рубрике «Открытое чтение» мы публикуем отрывки из книг в том виде, в котором их предоставляют издатели. Незначительные сокращения обозначены многоточием в квадратных скобках. Мнение автора может не совпадать с мнением редакции.
Где можно учиться по теме #лидерство
Читайте нас в Facebook, VK, Twitter, Instagram, Telegram (@tandp_ru) и Яндекс.Дзен.
Похвала расслабляет, а критика обижает — как же оценивать чужой труд, чтобы всем было хорошо
Люди давно придумали деньги, и кажется, на этом вопрос оценки чужой работы можно было закрыть. На что наработал — то получил, и радуйся. Но оказалось, это так не работает. Деньги превратились в нечто само собой разумеющееся. В придачу людям нужна нематериальная отдача от других людей.
Чтобы понять, хорошо ли ты работаешь, нужна обратная связь. Но фидбек — тоже опасная вещь. От постоянных похвал может потеряться связь с реальностью. От вечной критики — опуститься руки. От полной тишины — наступить смятение и выгорание.
О поисках баланса в этом вопросе мы поговорили с сотрудниками компаний «МойСклад» и REG.RU, которые получили самые высокие оценки в рейтинге ИТ-работодателей «Моего круга» за критерий «Признание результатов труда».
«МойСклад» — облачный сервис для управления торговлей. Компания получила на «Моём круге» среднюю оценку 4,72 из 5 от своих сотрудников, которые, помимо признания результатов труда, высоко оценили отличные отношения в коллективе, связь с топ-менеджментом и то, что компания делает мир лучше.
Расскажи, как ты получаешь обратную связь. От конечных потребителей, от промежуточных. Каким результатам труда ты радуешься больше всего?
Вероника Ильина, HR директор: У меня несколько «заказчиков»: сотрудники, кандидаты, гендир с техдиром. Все они молниеносно и щедро выдают негативный фидбэк и пореже — позитивный. Больше всего радуюсь, когда получается разрулить сложную ситуацию в команде.
Максим Сухаренко, тимлид команды «Платформа»: От конечных пользователей обычно получаешь только негатив. Он чаще доходит до меня в виде тикетов с ошибками. От коллег — либо в виде поздравлений после успешного релиза, либо пристальное внимание на разборе полётов, если что-то пошло не так.
Владимир Сарбеев, разработчик Android: Обратную связь получаю как через комментарии с google play, так и от коллег, которые непосредственно общаются с пользователями. Радуюсь тем результатам, на которые пользователи позитивно реагируют. Тем, на которые реагируют негативно — не радуюсь.
Васильев Дмитрий, старший тестировщик команды «Платформа»: Обратная связь — комментарии в соцсетях, через техническую поддержку, бизнес, аналитиков, метрик логов. Больше всего по результатам труда — тяжелым и кровопролитным, но тут уже всё смешалось: кони, люди. Фича за фичей, как горячие пирожки. Радуюсь за успехи молодых кадров. Нет ничего лучше, чем закрыть задачу на 300-500 часов, которая улучшит жизнь наших пользователей.
Евтухова Екатерина, тимлид команды «Биллинг»: Я часто читаю комментарии пользователей в наших соцсетях. Недавно мы выпустили интеграцию с новой онлайн-кассой, и фидбэк от пользователей был положительный. Или иногда положительные отзывы попадаются в комментариях в тикетах поддержке — пользователи пишут, как быстро они смогли с помощью нашего сервиса начать считать зарплату сотрудникам, или сделать интеграцию с интернет-магазином. Не бывает и без негативных отзывов, но это только показатель того, что продукт интересен и полезен предпринимателям, а мы можем продолжать делать его еще более полезным.
Плигин Владимир, тестировщик команды API: К нам приходят обращения из техподдержки о проблемах пользователей, в таких случаях надо бросать все и решать их. Приятно потом читать отзывы, что все решилось быстро и четко — хоть так бывает далеко не всегда. Приятно видеть, как люди используют наш API для своих задач, пользуются нашей документацией, общаются с нами на форуме разработчиков, ждут обновлений, указывают на недочеты.
Расскажи о ситуации, когда твою работу явно не признавали или не замечали. Какая была реакция?
Максим Сухаренко: Столкнулся с таким в начале своей карьеры, когда возникло недопонимание по скоупу работ. Надо было сделать совсем простую вещь, а я увлёкся и построил сложное решение. Конечно, было обидно. И с чем большим энтузиазмом и сложностью ты делаешь работу, тем обиднее становится, если её не признают.
Владимир Сарбеев: Если бы такое случилось, то я задумался бы, что занимаюсь либо не тем, либо не там. Но пока с таким сталкиваться не приходилось.
Плигин Владимир: Не так давно я сменил область своей деятельности и подался в тестировщики. До этого занимался неразрушающим контролем. По сути тоже искал баги, только не в программах, а в сварных швах. Бывали случаи, когда представитель заказчика (обычно какой-то завод, застройщик или НИИ) относился к нашей работе как к чему-то бесполезному или даже вредному. Фраза «вы тут блох ловите, 50 лет стояло и ещё 50 простоит» деморализует очень сильно. Много сил уходило на убеждение не очень умных начальников в очевидных вещах, которые к тому же прописаны в законе, и за которые все несут колоссальную ответственность.
Если в компании нормально поставлен рабочий процесс, то во-первых не бывает такого, чтобы сотруднику было нечего делать или он занимался чем-то посторонним, а во-вторых не заметить (тем более не признать) чью-то работу невозможно. У каждого своя доля ответстветственности, все знают что делать и зачем. По-другому быть и не должно.
Что хуже — деструктивная критика или игнор?
Владимир Сарбеев: Я думаю, что оба варианта одинаково плохи. У недостаточно уверенного в себе человека от такого только руки опустятся. А знающий себе цену плюнет на все и уйдет.
Максим Сухаренко: Это как выбирать между гигантской клизмой и сэндвичем с дерьмом.
Вероника Ильина: Хуже игнор. Потому что по деструктивной критике ты хотя бы можешь узнать общее отношение человека к тебе/вопросу/задаче. По игнору ты, очевидно, не узнаешь ничего и висишь в неизвестности.
Васильев Дмитрий: Оба варианта ужасны, но деструктивная критика хуже, она выбивает мораль и желание работать с человеком.
Евтухова Екатерина: Деструктивная критика может обидеть и создать негативную атмосферу. Поэтому если не получается критиковать аргументировано, то лучше игнор.
Плигин Владимир: Критика не бывает деструктивной. Любая критика благо. Вопрос только в адекватности критикующего и критикуемого. Из любого деструктивного посыла можно вынести полезное, ну и сделать вывод для себя о самом критикующем)
Некоторые люди считают, что «молодец — самое вредное слово». Что ты думаешь про это?
Вероника Ильина: Если говорить «молодец» на то, что человек исправно ходит на работу — то конечно. А за дело похвалить всегда полезно, в российской практике остро не хватает позитивного фидбека. Так что хотя бы в виде слова «молодец» его явно стоит прикручивать.
Максим Сухаренко: Я уверен, что людей нужно хвалить. Не просто так и на пустом месте, а в правильной ситуации и в нужное время.
Владимир Сарбеев: Захваливать на пустом месте, пожалуй, не стоит. Но если не хвалить человека вообще, то он, опять же, придет к «занимаюсь не тем и не там».
Васильев Дмитрий: Признавать и хвалить можно по-разному: словами, деньгами, делами. Я не падок на лесть, но кому-то признание и похвала нужны, как воздух, другим — нет.
Евтухова Екатерина: Получать фидбэк от коллег или пользователей это всегда хорошо, негативный он или позитивный. Иначе как понять, что твой труд полезен? Конечно, для разных людей работаю разные способы мотивации: кому-то приятнее похвала, кому-то — когда похвала выражается в денежном эквиваленте. Но на мой взгляд, сказать коллеге что он молодец, это как дать ему конфетку — мне не трудно, а коллеге приятно.
Плигин Владимир: Мотивация не может пострадать от похвалы. Считаю, что признание наоборот подстрекает к новым достижениям. А чтобы появились достижения, нужна работа над собой и дисциплина, поэтому сама по себе мотивация это вещь вторичная. Она нужна чтобы определить вектор развития. Отсутствие или наличие слова «молодец» не может никак повлиять на мотивацию.
У тебя случалось, что признание слишком расслабляло и приводило к проблемам?
Вероника Ильина: Нет, возможно меня не признают до конца. 8)
Владимир Сарбеев: Такого признания, чтобы я слишком расслабился, у меня еще не было.
Максим Сухаренко: Признание действительно расслабляет. Но иногда именно это и требуется после усердной работы.
Васильев Дмитрий: Вредили скорее последствия — исключительная самоуверенность, вот она проводила к проблемам.
Евтухова Екатерина: А для меня положительные отзывы о моей работе — один из самых мощных мотиваторов делать еще больше и лучше.
Плигин Владимир: Для меня признание — это когда к тебе начинают обращаться за советом менее опытные товарищи. Это дополнительный интерес, стимул лучше разбираться в своей теме. Помогать и делиться опытом всегда приятно.
Каким должно быть признание, чтобы появилось ощущение «вот теперь мы действительно сделали всё»?
Васильев Дмитрий: Денежное, плюшечное.
Максим Сухаренко: В первую очередь результат должен понравится тебе. Если ты понимаешь, что не выложился на полную — никакая похвала не спасёт.
Владимир Сарбеев: Если появилось ощущение, что «сделал всё», то надо его срочно отогнать. А признание? Полагаю, оно должно полностью соответствовать тому, ради чего это самое «всё» делалось.
Евтухова Екатерина: Очень радуюсь, когда пользователи оставляют положительный комментарии о новых фичах. Пользователи чаще пишут в поддержку, когда у них возникают проблемы, и крайне редко — чтобы поделиться хорошими отзывами. Поэтому если они нашли время похвалить наш продукт, значит мы и правда все сделали круто.
Плигин Владимир: Любой проект не может быть закончен и поставлен на полку. Иначе от него мало толку, поэтому «мы сделали всё» — это сомнительный результат. Признание качества работы состоит в поддержании и развитии того, что сделано.
Ради чего ты сможешь согласиться на неблагодарную работу?
Вероника Ильина: Неблагодарную работу (ту, где не хвалят и не дают какой-либо фидбэк вообще) можно превратить в благодарную. Я проверяла. А ради чего — ради крутого опыта, крутой команды, крутой перспективы.
Максим Сухаренко: Если она будет мне интересна или у меня не останется другого выбора.
Владимир Сарбеев: Ради возможности в обозримом будущем заниматься любой работой, которая нравится без оглядки на зарплату. Деньги, деньги, деньги.
Васильев Дмитрий: За идею, результат.
Евтухова Екатерина: Любая работа благодарная, просто есть люди, которые не умеют ценить чужой труд. Каждая задача, которую я решаю, направлена на то, чтобы облегчить работу наших пользователей. И даже если она мне кажется скучной или рутинной, это не значит, что такая работа бесполезна.
Плигин Владимир: Возможно, ради ценного опыта. Благодарность будет исходить от меня самого из будущего, когда такой опыт будет получен и потом использован. А неблагодарные работодатели пусть потом ищут новых работников.
REG.RU — российский хостинг-провайдер и регистратор доменных имён. Сотрудники оценили компанию на «Моём круге» в среднем на 4,59 из 5, особо отметив, что REG.RU делает мир лучше, что в коллективе сложились прекрасные взаимоотношения и что профессиональному росту уделяется должное внимание.
Расскажи, как ты получаешь обратную связь. От конечных потребителей, от промежуточных. Каким результатам труда ты радуешься больше всего?
Василий Едемский, инженер по тестированию ПО: Обратную связь получаю от заказчика в формальном и неформальном общении. Кроме того, наша команда ориентируется на отзывы клиентов. Больше всего меня радуют те моменты, когда предоставленная мной информация помогает делать лучше продукт.
Олег Егоров, разработчик интерфейсов: У нас производилось тестирование продукта среди конечных потребителей. Соответственно, обратную связь я и наша команда получали от них. Приятнее всего получать положительную обратную связь по поводу какой-нибудь фичи, реализация которой заняла много времени и ты понимаешь, что люди это оценили.
Расскажи о ситуации, когда твою работу явно не признавали или не замечали. Какая была реакция?
Василий Едемский: Некоторое время тикеты с задачами закрывались без явно обозначенных итогов выполненной работы. Это приводило к трудностям при выяснении результатов работы другими заинтересованными лицами. Я предложил другой подход, подразумевающий подробный разбор и описание ситуации при закрытии тикета. Изначально это вызвало сомнения у команды, но я привел дополнительные аргументы и в ходе обсуждений эту проблему удалось решить.
Олег Егоров: Я не припомню подобных случаев в своей работе. Думаю, что когда речь идёт о написании кода, такая ситуация возможна: за парой строчек могут стоять часы продолжительной работы (фикс бага, к примеру). Я считаю, что важно уметь высказывать своё мнение. Если бы я столкнулся с подобным, то попросил бы дать обратную связь по проделанной работе, объяснил бы свою точку зрения и попытался прийти к компромиссу.
Что хуже — деструктивная критика или игнор?
Василий Едемский: Это «контекстно зависимая» вещь. Иногда после деструктивной критики можно продолжить диалог и до чего-то договориться или всё-таки услышать конструктивную критику. Иногда игнор помогает поверить в идею и быстрее ее реализовать. Например когда её не топят деструктивной критикой, отнимая время и снижая мотивацию.
Олег Егоров: Если деструктивная критика поступает от нескольких людей раз за разом, то в моём понимании лучше она, чем игнор. У подобной критики могут быть свои предпосылки. Если это и не поможет решить задачу, то ты хотя бы поймешь, что человек недоволен и, возможно, сможешь выяснить в чём на самом деле причина. В случае игнорирования эти эмоции могли бы копиться внутри человека и привести неизвестно к чему. Ещё лучше критику переводить в конструктивный диалог.
Некоторые люди считают, что «молодец — самое вредное слово». То есть похвала и признание убивает мотивацию. Что ты думаешь про это?
Василий Едемский: Думаю, что это также «контекстно зависимая» вещь. В некоторых случаях так и есть, а в других нет (уверен, что можно потратить время и найти биографии знаменитых людей которым говорили это слово и им оно не помешало достичь высот). Важно понимать кому это говорят, кто это говорит, как часто и после какого события.
Олег Егоров: Все люди разные и к каждому нужен свой подход. Я думаю, что хороший тимлид умеет чувствовать человека и понимать каким образом с ним лучше строить коммуникацию. Признание заслуг должно присутствовать, иначе человек может прийти к мнению, что его работа бесполезна.
У тебя случалось, что признание слишком расслабляло и приводило к проблемам?
Василий Едемский: Расслабляло — да, но не слишком. Приводило к проблемам — нет или очень-очень редко.
Олег Егоров: Нет. Возможно, я ещё не получал настолько много признания. Но в моей практике, когда ты понимаешь, что твои усилия ценят, тебе хочется и дальше продолжать работать на том же уровне.
Каким должно быть признание, чтобы появилось ощущение «вот теперь мы действительно сделали всё»
Василий Едемский: Любое признание должно соответствовать происходящему либо совершённому. Например, когда команда выпустила новую фичу и это позитивно отметили все — от руководства до клиентов — это воодушевляет.
Олег Егоров: Как мне кажется, в развитии проекта редко бывает точка когда «вот прям всё». В моём понимании, любой продукт может развиваться, трансформироваться в течении долгого времени, и всегда будет что-то ещё, что можно предпринять для его развития.
Ради чего ты сможешь согласиться на неблагодарную работу?
Василий Едемский: Если не предполагается наличие криминала, то ради достижения важных личных целей.
Олег Егоров: Если я буду понимать, что результат этой работы поможет изменить жизни людей к лучшему.
В декабре мы планируем выпустить рейтинг IT-компаний за 2019 год, и вы можете помочь сделать его более объективным, если дадите оценку компании, в которой работали или работаете сейчас.Чтобы оценить работодателя, вам нужно авторизоваться в личном профиле на «Моём круге», а если у вас нет профиля, но очень хочется дать оценку — зарегистрируйтесь, укажите опыт работы в компании и оцените её.
Оценки анонимны, вы сами регулируете свою анонимность, заполняя или не заполняя необязательные поля формы.
Комплименты в служебных отношениях. Неотразимый комплимент [Безотказные приемы влияния]
Комплименты в служебных отношениях
Хочешь сделать мне комплимент – похвали мои мозги.
Кристина Янг
Отличить лесть от комплимента может только сам начальник.
Игорь Карпов
На работе мы проводим значительную часть своей жизни, и от наших взаимоотношений с руководителями и коллегами зависят и успехи, и настроение, и удовлетворенность своим трудом. Комплименты существенно улучшают эти отношения.
Ваш заваленный делами коллега очень оценит, если вы ответите комплиментом на то, что он помог вам: «Как хорошо, что у нас есть такие как вы, всегда готовые прийти на помощь».
Традиционно считается, что слова одобрения и комплименты может говорить только начальник подчиненным. Но ведь доброе слово и боссу приятно! Так почему бы и подчиненному не проявить инициативу? Вот примеры комплиментов, которые можно сказать своему руководителю: «Вы умеете не только руководить людьми, но и сопереживать им». Или: «Вам небезразличны люди, с которыми выработаете». Возможно, пока это – некоторое преувеличение, но оно может (в силу внушающего эффекта комплиментов, о чем мы уже говорили, рассматривая психологические основы комплиментов) подтолкнуть его поработать над своим деловым имиджем. Тогда он имеет шанс услышать искреннее: «Вы не только научили меня организованности в работе, но и изменили мою жизнь». Или: «Раньше, входя в офис, я чувствовала такой стресс, что мне хотелось бежать с работы. Теперь все иначе». И еще: «В моей работе появился смысл, уверенность в себе, и все это благодаря вам!», «Вы бываете строгим, но справедливы». Поверьте, после этих слов вы не заметите излишней суровости у вашего босса. Комплимент – это лучшая политика.
Но не следует хвалить за качества, которые человек вовсе не стремится совершенствовать, поскольку считает это излишним или ненужным.
Например, один из ваших коллег, достаточно жесткий руководитель, считает, что расточать комплименты – вовсе не достоинство настоящего организатора. Он убежден: подчиненных баловать нельзя. И если вы попытаетесь сделать ему комплимент: «Я слышал, что вы блестяще умеете делать комплименты!», то он, вероятнее всего, обидится.
Руководителю, по-видимому, будет приятно услышать от кого-то из сотрудников, что он «великолепный руководитель». Но при этом он знает, что его работа и заключается в том, чтобы быть хорошим руководителем. И поэтому, если говорят, что он хороший руководитель, это для него может означать, что он просто делаете то, что положено. Гораздо важнее для него понимать, что именно делает его «великолепным» руководителем. К примеру: «Как руководитель, вы являетесь исключительно положительным примером принципиальности». Или: «Когда я вижу, какое большое место в вашей жизни занимает семья, то понимаю, как важно иметь это и в своей жизни».
Комплименты подчиненным значительно улучшают их отношение к работе. В главе 3 мы обсудили эффект Пигмалиона (психологический феномен оправдывающихся ожидании), состоящий в том, что ожидания руководителей относительно результатов труда их подчиненных способны влиять на сами эти результаты. Ожидания руководителей, высоко оценивающих уровень профессионализма своих подчиненных, оправдываются. Руководители, изначально настроенные на плохую работу подчиненных, именно ее и получают. Комплименты подчиненным – это действенный способ увеличения производительности их труда!
Комплименты подчиненным – это свойство руководителей самого высокого уровня. Джим Коллинз в своей книге «От хорошего к великому» определил основное отличие таких руководителей. Оно заключается в том, что все эти люди обладают человечностью. Он ввел термин humility – способность понимать и поддерживать других людей в их развитии. Как «сочинить» подходящий комплимент подчиненному? Он советовал следующее.
Каждый раз внимательно слушайте, что говорит ваш собеседник (в частности, подчиненный). Не торопитесь выстраивать защиту и осуждать. Откажитесь от быстрых оценок.
Не отвлекайтесь на посторонние мысли. Возьмите паузу, чтобы осознать, что сказал ваш собеседник, и понять его мотивацию: зачем он это сказал. И только потом начинайте говорить в ответ.
Старайтесь увидеть ситуацию глазами того человека, которого вы хотите понять.
Только после этого вы сможете сделать хороший персональный комплимент, который настроит вашего собеседника на совершенствование и развитие. И всегда помните, что самое главное в комплименте – его искренность.
Комплименты коллегам. Вы хотели от чистого сердца сделать комплимент коллеге, быстро справившемуся с заданием, и похвалили: «Ну, ты молодец!» Но его это не обрадовало, и он огрызнулся.
Так получилось потому, что (как мы уже объясняли в главе 1) похвала и комплимент – совершенно разные вещи. Когда мы кого-то хвалим, то выступаем в роли оценивающего: «Молодец, ты отлично справился с задачей!» Вроде бы ничего обидного, напротив, сплошные положительные эмоции. Однако собеседник не выразил благодарности. Потому что вы как бы возвысились над ним, отпустив похвалу сверху вниз, подобно родителю, который похвалил ребенка за наконец-то хорошо выполненное домашнее задание.
Если вы действительно хотите сделать комплимент, то ваша позиция должна, напротив, быть чуточку снизу вверх. Здесь может быть несколько вариантов.
Вариант 1. Вы выражаете свое восхищение: «Я всегда удивляюсь, как легко и быстро вы справляетесь с такими трудными задачами!»
Вариант 2. Вы не намекаете на свое неумение, а открыто на него указываете: «Надо же, как вы мгновенно все схватываете! А я вчера над этой проблемой долго бился, но так и не решил ее». Это самый неотразимый комплимент.
Вариант 3. Можно использовать комплимент-намек. Вы произносите задумчиво: «Теперь я понимаю, что опыт и образованность – вещи бесценные». Работает безотказно.
Еще несколько неплохих комплиментов коллегам:
– Наташа, твоя улыбка поднимает мне настроение на целый день!
– Игорь, и как вы умудряетесь приносить только хорошие новости?
– Валентина Сергеевна, вот бы и мне научиться печь такой пирог с яблоками! Можете поделиться рецептом?
Чем комплимент конкретнее, тем лучше. «Вы блестяще ответили на трудные вопросы на недавней встрече». «Вам удалось сфокусировать внимание аудитории на наших планах».
«Ты хороший человек» звучит слабее, чем «Знаешь, ты так здорово помог мне с отчетом!». Кстати, когда мы даем себе труд замечать конкретику, нам гораздо легче проявить творческий подход.
О важности комплиментов в коллективе свидетельствует следующая поучительная история. Руководитель российской компании (американец) запретил сотрудникам делать друг другу комплименты, опасаясь, что они могут быть восприняты как «сексуальные домогательства». Эту большую победу американских феминисток сотрудницы не оценили: одни нашли себе другую работу, другие стали работать хуже, а вновь пришедшие долго не задерживались. Американец не учел, что российские женщины привыкли к эмоциональной поддержке, которую они обычно получают в виде комплиментов.
Примеры похвалы и конкретизации достоинств в комплиментах
Похвала (возможно, и лесть): Нина Михайловна! Вы очень тактичная и обаятельная женщина!
Комплимент: Понимаю, Нина Михайловна, почему очень многие восхищаются вами: вы тактичны и обаятельны
Похвала (возможно, и лесть): Николай Филиппович! Ваше выступление было замечательным!
Комплимент: Николай Филиппович, у вас был превосходный контакт с аудиторией, ваши убедительные доводы произвели на всех сильное впечатление. Замечательное выступление!
Похвала (возможно, и лесть): Вы прекрасный руководитель, Александр Николаевич!
Комплимент: Александр Николаевич, вы не только умеете управлять людьми, но и сопереживаете им. Спасибо вам!
Похвала (возможно, и лесть): Владимир Николаевич! Вы очень умный и проницательный человек!
Комплимент: Владимир Николаевич, вы всегда находите время для каких-то приятных мелочей, которые доставляют особую радость
Похвала (возможно, и лесть): Вы замечательная хозяйка, Наталья Васильевна!
Комплимент: Наталья Васильевна, вы замечательная хозяйка, всегда следите за чистотой в доме и очень вкусно готовите!
Похвала (возможно, и лесть): Константин Алексеевич! У вас прекрасное чувство юмора!
Комплимент: У вас прекрасное чувство юмора, Константин Алексеевич, ваши шутки всегда поднимают людям настроение
Похвала (возможно, и лесть): Владимир Петрович! Вы настоящий труженик и мастер своего дела!
Комплимент: Вы мастер – «золотые руки», Владимир Петрович, все делаете быстро и качественно!
Похвала (возможно, и лесть): Прекрасная, безупречная работа, Марина Александровна!
Комплимент: Безупречное выполнение вами задания, Марина Александровна, получило самую высокую оценку заказчика!
Похвала (возможно, и лесть): Катя, ты пользуешься большим авторитетом в нашем коллективе
Комплимент: Ты – душа нашего общества, Катя, очень внимательна, заботлива и тактична
Похвала (возможно, и лесть): Владик, ты настоящий друг!
Комплимент: Ты настоящий друг, Владик, как никто понимаешь меня и всегда готов прийти на помощь
Этот перечень можно значительно пополнить за счет привлечения многих комплиментов из трех аналогичных списков главы 4 – таблицы комплиментов и двух списков подраздела «Упражнение». В упомянутой таблице достаточно слово «партнер» заменить на «сослуживец».
Однако напомню, что находящиеся в списках «заготовки комплиментов» становятся неотразимыми комплиментами только после того, как дополнены подходящей конкретизацией.
Желаю успеха!
Данный текст является ознакомительным фрагментом.Читать книгу целиком
Поделитесь на страничкеСледующая глава >
Как правильно хвалить работников
Ругать работников в России любят и умеют, а вот хвалить за хорошо выполненную работу в отечественной корпоративной культуре не принято. А зря: добрые слова в адрес сотрудника приносят реальную пользу компании. Главное — не перехвалить.
Принято считать, что похвала и добрые слова не так ценятся сотрудниками, как премии, бонусы и дополнительные выходные. Это не так, уверяют специалисты. Подчиненные привыкли, что их руководители воспринимают хорошую работу как нечто само собой разумеющееся и не стремятся лишний раз отметить их заслуги. Зато рады раскритиковать и указать на ошибки. Именно поэтому, уверяют эксперты, внезапная похвала может значить для сотрудника гораздо больше, чем прибавка к премии.
Что работодателю делать с сотрудником со звездной болезнью РаботаЧто работодателю делать с сотрудником со звездной болезнью
«Человек зарабатывает деньги, чтобы обменять их на положительные эмоции. Создайте теплую доверительную атмосферу в коллективе, и вам не нужно будет доплачивать, — уверена HR–директор международного центра интернет–торговли Allbiz Ирина Клиницкая. — Нас воспитывали в другой модели, многие стали жертвами авторитарных руководителей и недооценивают эффект простых, человеческих, партнерских отношений». Не секрет: когда человека хвалят, он чувствует удовольствие. Чтобы получить позитивное подкрепление еще и еще раз, он готов работать усерднее.
HR–специалисты говорят, что «хвалебный менеджмент» — это тот же «кнут — пряник», только более продвинутый. Новая версия. Особенно важно для руководителя пользоваться этим пряником в кризисное время, когда на другие инструменты, повышающие мотивацию, лояльность и эффективность сотрудников, у компании не хватает денег.
Высший пилотаж
Впрочем, похвалу, как и любой другой инструмент неденежной мотивации, надо использовать с умом. Ценность похвалы обратно пропорциональна интервалу между успехом работника и признанием руководителя. Идеальный вариант, когда руководитель хвалит сотрудника сразу.
«Если вы хвалите каждого за любую проделанную им работу, ваши слова перестают что–либо означать», — предостерегает руководитель отдела кадровых услуг BDO Unicon Outsourcing Зульфия Юпашевская. Универсальной формулы, как и за что хвалить, нет, но, чтобы хвалебные слова не были бесполезны, надо четко проговаривать, что именно так хорошо сделал подчиненный, и ни в коем случае не говорить, что именно так надо делать впредь всем остальным.
Кроме того, опытный управленец должен уметь определять, кого стоит хвалить, а кого нет. «Метод работает, но он не будет работать для всех. Да, есть категория людей, считающих, что никакие деньги не сравнятся с тем, что их отметили. Но есть другие: хвали не хвали их, им это неважно. Между тем и на первых хвалебные слова действуют только тогда, когда закрыты их базовые потребности», — предупреждает психолог и бизнес–тренер Дмитрий Ломоть. Это значит, что хвалить сотрудника вместо зарплаты бессмысленно, а вместо бонусов — стоит.
Опасная начинка
Какую пользу может принести работодателю служебный роман РаботаКакую пользу может принести работодателю служебный роман
Искреннее признание заслуг подчиненного только увеличивает его отдачу. Больше отдача — больше поводов похвалить. Это замкнутый круг, в который может попасть любой руководитель. Опасность в том, что так можно ненароком перехвалить сотрудника. И тем самым демотивировать его. «Я видел тех, кого перехвалили: они садятся на шею работодателю, начинают важничать и перестают работать», — предостерегает Дмитрий Ломоть.
«Во время кризиса компании часто оказываются в непростых ситуациях, но это не означает, что руководство должно начинать хвалить сотрудников без каких–либо оснований, — говорит генеральный директор финского проектного бюро RUMPU Евгений Богданов. — Важно не столько хвалить, сколько замечать успехи подчиненных. Мотивирует именно это».
Недохвалить сотрудника так же опасно, как и перехвалить. Артур Шрейдерс, руководитель центра продаж компании «СКБ Контур» в Петербурге, объясняет: если просто сказать сотруднику: «Молодец», можно удариться и в ту и в другую крайность. «Может быть, он много сделал и очень хотел бы, чтобы его заслуги оценили по достоинству. Может быть и наоборот, сделал вполноги, а ему — «молодец»: все, можно не стараться. Если же говоришь: «Молодец, потому что…» — ты исключаешь этот риск».
Человек с адекватной самооценкой окажется в фрустрации, если не сможет найти прямой связи между поощрением и результатами своей деятельности, продолжает мысль коллеги Ирина Клиницкая. «В итоге он будет постоянно ждать подвоха. А когда человек в напряжении, его эффективность резко падает: ни одно существо не развивается в страхе», — поясняет она.
По данным исследований, похвала приводит к положительным результатам в 88% случаев, в то время как критика только в 11% улучшает, а чаще ухудшает их.
Сколько стоит похвала
Инна Державина, руководитель департамента по работе с персоналом «Пронто Медиа Холдинга» (Job.ru, «Из рук в руки»), напоминает: «Каждый сотрудник считает, что именно он заслуживает самого лучшего. Похвала может вызвать не только здоровую конкуренцию, но и конфликты внутри коллектива: если первому достается больше внимания руководства, второй может посчитать, что его «зажимают», и продуктивность его работы снизится».
Яна Алферова, директор по персоналу DIGITAL DESIGN, резюмирует: хвалить сотрудников однозначно надо. «Люди приходят работать в компанию, а уходят от руководителей. И по статистике, тех, кто увольняется или находится в состоянии скрытой текучести в связи с тем, что их не ценят, более 30%», — объясняет она.
Ее поддерживает Зульфия Юпашевская: «Многочисленные исследования рынка труда доказывают, что люди готовы работать за меньшую заработную плату ради благоприятной атмосферы в коллективе и хорошего руководителя. Доля заработка, которой они готовы ради этого пожертвовать, составляет 15%».
Поэтому, подытоживает Зульфия, похвала не просто позволяет мотивировать, но и дает возможность сэкономить на фонде оплаты труда.»Сегодня доброе слово сократит вам расходы на подбор персонала завтра, — резюмирует Надежда Коротовских, президент HR-ассоциации Петербурга и Ленинградской области. — Тем более, что в кризис бюджет на мотивацию штата идет под нож одним из первых, и похвала становится важнейшим инструментом в арсенале эффективного руководителя». Другое дело, что хвалить надо умеючи. И не только в кризис.
Выделите фрагмент с текстом ошибки и нажмите Ctrl+Enter
Личный коуч: Похвалить и не обидеть
Есть еще более жесткий вариант, когда упор делается на предыдущие неудачи:«Ну наконец-то сделал как надо». Так одной фразой перечеркивается закономерность успеха, а заодно и будущие результаты.
«Молодец, почти как Вася!» Многим знакомо неприятное чувство несоответствия высокой планке — когда хвалят, сравнивая с кем-то другим, с«умным мальчиком из соседнего подъезда»:«Молодец, еще чуть-чуть — и будешь как Вася!» Слышать такое обидно, особенно если этот человек не киногерой, не«супермен», а кто-то«с нашей поляны» — тот, кого мы считаем равным себе.
Обижает, что нам явно предпочитают другого. Что бы мы ни делали, его любят, уважают, ценят больше, чем нас. И хотя наши успехи не остаются незамеченными, он всегда лучше.
Когда слышишь такую похвалу, всплывают инфантильные, детские переживания, что другой любим больше. Порой такой«конкурент» вызывает желание поквитаться. В каждом из нас, какими бы взрослыми, успешными мы ни были, живет ребенок, который хочет любви, признания и того, чтобы его хоть на чуть-чуть любили больше, чем человека, сидящего за соседним столом.
«Умничка, хвалю»! Иногда мы слышим действительно приятные слова в свой адрес:«Ты молодец»;«Ты находчивый». Но все же становится не по себе. В чем дело?
Все зависит от того, кто это говорит. Ведь такая комплексная похвала — это оценка личности, а не конкретных достижений. И далеко не каждому мы можем позволить так оценивать себя. Если это человек, которого мы уважаем и сами наделили правом занимать по отношению к нам патерналистскую позицию, тогда похвала будет приятна и значима. Она будет стимулом к действию или поводом поразмыслить. Но оценки людей для нас неавторитетных могут вызвать негодование. Когда такой человек«похлопывает по плечу», его руку хочется сбросить:«А ты кто такой, чтоб меня оценивать? Какое право имеешь?»
Когда, не имея на это права, нас кто-то хвалит по-отечески, мы чувствуем, что он тем самым пытается самоутвердиться, в одностороннем порядке сократить дистанцию.
Бывает, что два руководителя используют для мотивации похожие фразы, но сотрудники реагируют по-разному. Один скажет:«Умнички, девочки!» — и 40-летние«девочки» будут стараться еще раз заслужить одобрение. А услышав те же слова из уст другого руководителя, будут делать вид, что к ним это не относится.
«Костюм произвел фурор!» Похвала может сильно задеть, если реальное достижение игнорируется, а отмечается второстепенная, незначительная деталь. Именно ей приписывается огромная роль в успехе, а та большая работа, которая была проделана, и сам успех обесцениваются. Я помню, как несколько лет назад, волнуясь, готовила важный доклад, перерыла гору литературы, советовалась с коллегами, и после успешного выступления, когда зал аплодировал, ко мне подошла знакомая и«похвалила»:«Твой костюм произвел фурор». Такое«одобрение» часто бывает следствием зависти. И обесценивание мы чувствуем безошибочно.
«Молодец, да не слишком» Бывает и так, что наши усилия замечены и похвалили нас именно за результат, но в одобрении мы все же чувствуем подвох. А все потому, что понимаем: принижают значимость наших достижений. К примеру, менеджеру крупной торговой компании говорят:«Молодец, что привел этих клиентов. Они, конечно, особого дохода не принесут, но все же…»
Так хвалят в том случае, когда результат налицо, но им не хотят искренне восхититься, боясь, что это возымеет последствия. Какие? Придется выплачивать сотруднику обещанные бонусы или повышать зарплату. Или он расслабится, начнет работать спустя рукава.
Подобная похвала — как морковка перед осликом, до которой он никак не может дотянуться: каждый раз морковка все дальше, чтобы ослик ее не съел. Человека вроде бы хвалят, но достигнутый им результат тут же обесценивается. Это манипуляция в чистом виде: руководитель хочет, чтобы сотрудник продолжал трудиться, улучшал показатели, но при этом дает понять, что на самом деле как работник он не настолько хорош, чтобы ожидать вознаграждения.
Что общего у всех рассмотренных вариантов? Каждая похвала одновременно содержит два послания, которые противоречат друг другу. Одно явное, вербальное — содержание похвалы. Второе скрытое — подтекст, истинный смысл обращения, который и раскрывает мотивы«автора», его отношение к человеку, которого он хвалит.
Так как же похвалить, чтобы не обидеть? Нужно понять, для чего мы это делаем. Действительно ли хотим выразить восхищение или просто решаем модную управленческую задачу — повышение мотивации? Сегодня похвала воспринимается как панацея — и многие советуют хвалить даже тогда, когда мы недовольны человеком, но хотим добиться от него определенного поведения. Безусловно, важно соблюдать«рецепты» похвалы: хвалить за конкретные достижения, своевременно, не чрезмерно, от своего лица. Но вот парадокс: чем более«технично и правильно» мы хвалим, испытывая при этом другие чувства, тем более обидной похвала кажется людям. На такое«двойное» послание трудно реагировать однозначно.
Поэтому хвалить надо лишь тогда, когда мы действительно искренне хотим это сделать. Как ни банально это звучит, важно говорить от души. Если мы действительно чувствуем благодарность к человеку, восхищаемся им или хотим его подбодрить, не так уж и важно, как именно мы выразим похвалу и будет ли это правильно с позиций высокой теории. Когда желание похвалить искренне — слова найдутся.
Учёные рассказали об идеальном способе, как хвалить людей на работе
- Похвала – это нечто большее, чем обычный комплимент. Правильно сделанная похвала способна изменить ваше рабочее окружение к лучшему.
- Авторы одного исследования утверждают, что искренняя и конкретная похвала не только заставляет людей работать ещё лучше, но и делает их более открытыми к критике.
- Эмоционально-интеллектуальная похвала способна создать «психологически безопасное» рабочее пространство – то есть такое пространство, где люди будут чувствовать себя в безопасности, делая ошибки и идя на риски.
Я был молодым менеджером, когда мой начальник, Марк, вызвал меня в свой офис.
Чёрт. Я так вспотел тогда. Что же я сделал не так? Я попал в неприятности? Я сидел там, полный нервов и напряжения. А затем случилось следующее:
К моему огромному удивлению, у меня не было никаких проблем. Вместо того, чтобы указывать мне на мои недавние ошибки (коих тогда было множество), Марк рассказал мне о том, что как раз-таки получалось у меня хорошо – и это подтолкнуло меня делать свою работу ещё лучше.
Вау. Именно это мне и было нужно. Это усилило мою уверенность в себе и выстроило доверие между Марком и мной. Марк не был не был из ряда тех начальников, которые указывают на каждую оплошность; он был наставником, учителем. Человеком, который концентрировался на позитивном, видел мой потенциал и хотел, чтобы я добился успеха.
Я многому научился от Марка о том, как предоставлять эмоционально-интеллектуальную обратную связь: если говорить конкретнее, такая похвала требует наличия двух факторов для своей эффективности.
Во-первых, она должна быть искренней. Во-вторых, она должна быть конкретной.
Что говорят исследования
Целый ряд исследований подтверждает мысль, которой я обучился от Марка много лет тому назад.
Рассмотрим два следующих примера:
- Психологи, изучившие исследования за последние 30 лет касаемо эффектов похвалы, определили, что похвала может быть мощным мотивирующим инструментом, если вы искренни и конкретны.
- Исследователи, изучавшие эффект похвалы на детях, обнаружили взаимосвязь между раздутой (неискренней) похвалой и развитием низкой самооценки.
Далее в течение долгих лет профессор психологии из Стэнфорда Кэрол Дуэк изучала преимущества похвалы детских усилий («Ты хорошо поработал во время чтения») в отличие от похвалы их характера или способности («Ты такой умный»). Конкретная похвала, например похвала детских усилий, доказала своё превосходство для мотивации детей для продолжения усердной работы в будущем.
Другое исследование Дуэк и её коллег обнаружило, что дети, получавшие конкретную похвалу («Ты хорошо поработал, рисуя это») относились к критике более позитивно, чем те, кто получал похвалу более общего характера («Ты такой хороший художник»). В действительности, участники, получавшие конкретную похвалу, лучше справлялись с задачами после этого, по сравнению с другими детьми.
Это исследование иллюстрирует ценность эмоционального интеллекта в реальном мире – и это знание можно применять и на работе.
Если вы регулярно озвучиваете искренние и конкретные похвалы, вы создаёте то, что исследователи называют «психологически безопасным» окружением – таким окружением, где члены команды чувствуют себя безопасно, отвечая на вопросы, идя на риски и делая ошибки.
Такой типа безопасного окружения также упрощает предоставление негативной обратной связи, когда в этом есть необходимость. Когда вы вырабатываете привычку говорить сотрудникам, насколько вы цените хорошие вещи, которые они делают, они уже начинают видеть в вас человека, который стоит с ними на одной стороне, который работает в их же интересах. Поэтому, когда вы делитесь конструктивной обратной связью, они не будут видеть в этом критицизм – скорее они увидят в этом ещё одну попытку помочь им стать лучше.
Например, каждый раз, когда Марк озвучивал негативные комментарии о моей работе, я очень внимательно к нему прислушивался. Он мог быть прямолинейным и точным, зная, что уже завоевал моё доверие. Я знал, что, что бы не сказал Марк – всё это будет ради моего собственного блага, поэтому я старался приложить все свои усилия для воплощения его рекомендаций на практике.
Но что, если вам не достаёт способности (или желания) озвучивать искреннюю и конкретную похвалу – потому что сами вы никогда её не получали?
Если вы как раз оказались в такой ситуации, то попробуйте следующее:
В течение одного месяца выделяйте каждую неделю время на то, чтобы подумать о том, что вы цените в каждом из членов своей команды. Затем уделите минутку для того, чтобы написать для них короткую записку, а затем позвоните им или увидьтесь с ними вживую. Скажите им конкретно, что вы цените в их работе и почему вы это так цените. Не говорите ни о каких других вопросах или проблемах; только демонстрируйте свою любовь.
Помните о том, что у каждого из нас есть свои таланты и области, которые даются нам лучше всего. Работа лидера – не только заметить эти позитивные характеристики, но и воздать каждой из них похвалу.
Потому что, если вы скажете людям, что они делают правильно, они будут делать это ещё чаще. И они будут вам благодарны за то, что вы помогаете им стать лучшей версией самих себя.